La movilidad de los profesionales: geográfica, funcional, sectorial. ¿Somos competitivos?

15/11/2004
Algunos empleadores (los de las multinacionales son un buen ejemplo) se quejan desde hace mucho tiempo de la escasez de algunos perfiles y de la irregular distribución del talento, de acuerdo con sus necesidades.
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Anna Ros, experta en gestión de negocios y personas

Los profesionales que se hallan en fase de rediseño de su carrera profesional comentan, por su parte, la poca flexibilidad de algunos empleadores a la hora de contemplar sus candidaturas si no pueden acreditar experiencia profesional en el mismo sector e incluso habiendo desempeñado la misma función.

Las universidades trabajan para diseñar un espacio que propicie la movilidad donde la homologación del curriculum formativo no suponga un obstáculo.

Si todos quieren flexibilidad, ¿dónde radica el problema para que esa movilidad sea una realidad?

La realidad nos muestre datos que corroboran que:

  • La actitud predominante en todos los actores es aún eminentemente conservadora
  • La cultura del riesgo está por consolidar
  • La flexibilidad es un deseo pero no una realidad cuando se trata de nuestro caso

¿Es sostenible esta postura en el futuro?

Claramente no.

En un escenario donde los ingredientes son, entre otros:

  • Mercados globalizados (unos más que otros, y en unos lugares y sectores más que otros, pero se da con mayor incidencia que 15-10 años atrás)
  • Deslocalización
  • Competencia voraz
  • Necesidades constantes de innovar
  • Aseguramiento de la calidad y procesos de mejora continua
  • Volatilidad en los modelos e inestabilidad del mercado
  • Cambios estructurales y legislativos frecuentes
  • Diversidad
  • Desproporciones entre disponibilidad de perfiles (alto numero de universitarios vs. Bajo numero de formación técnica y profesional)
  • Distribución irregular de titulaciones y graduaciones – no siempre están disponibles las que el mercado necesita y hay excedentes en ámbitos sin salidas profesionales
  • Preocupación por el medio ambiente y conductas y praxis socialmente responsables. Compromiso ético
  • Rentabilidad y viabilidad económica
  • Supervivencia y sostenibilidad
  • Crisis sectoriales
  • Procesos de reestructuración en multinacionales, modelos y protocolos de sucesión en estructuras familiares, factores políticos en instituciones…: fomentan la rotación de profesionales

El futuro pasa por:

La libre circulación de ese talento permitiría afrontar con garantías las épocas de escasez de recursos. En la época de la famosa burbuja tecnológica y la eclosión de las TIC se recurrió a fuentes de reclutamiento poco habituales: se importaban informáticos de India.

Pero para tener acceso por parte de las empresas a recursos, personas, de determinados perfiles, y dado que éstos no se distribuyen uniformemente, ni son desplazables como las mercaderías, hay que contar con la disponibilidad y predisposición de esas personas, y aquí es donde radica la dificultad.

En muchos países los profesionales están acostumbrados a cambios de residencia, viajes etc. en mucha mayor proporción que en nuestro país.

Por otro lado, en momentos de crisis, la misma flexibilidad permitiría reubicarse a un profesional en el sector y/o función de mayor demanda, sin que su experiencia previa supusiera una limitación o un condicionante.

La movilidad de los profesionales es percibida y reconocida como una dimensión de vital importancia en el actual escenario económico mundial que reúne unas características que si no obligan, obligarán en el futuro a serios replanteamientos por parte de todos.

Las actuales características del mercado ya evidencian ciertas situaciones:

Los empleadores necesitan disponibilidad de perfiles. Muchas multinacionales requieren de sus empleados su conformidad para participar en experiencias internacionales o su disponibilidad para aceptar cambios de residencia.

En cada vez más organizaciones participar en estancias internacionales y/o realizar rotaciones en distintas áreas funcionales son pre-requisitos para poder promocionar en el futuro, es decir para acceder a determinadas carreras y puestos en la empresa.

A pesar de todo ello, tales políticas aún no están suficientemente extendidas y no están consolidadas en la “cultura” de la sociedad laboral de nuestro país.

Somos claramente reticentes a contemplar un cambio de residencia ya sea dentro del territorio nacional, como en el eje internacional. Pero estas actitudes conservadoras se dan también ante un cambio de sector: distribución – industrial, o un cambio funcional. Mientras que unos, pasar por distintas áreas: calidad, comercial, logística… consideran que enriquece su perfil y les aporta visión global e integral, a otros les supone renunciar a su carrera profesional. (decía un amigo mío: “he nacido controller y moriré controller”.

Entre los empresarios estas dicotomías están también presentes: se busca buena predisposición para el cambio por parte del empleado, pero cuando se está ante un proceso de selección de personal es habitual que el empresario priorice un perfil clónico, es decir: experiencia en el mismo sector y en la misma función, por tanto, una vez más, la actitud conservadora prevalece ante la cultura del riesgo versus el potencial desconocido.

Entre los intermediarios (empresas de selección y “Head Hunters”) algunos desestiman candidaturas por el hecho de no reflejarse en el perfil la misma experiencia sectorial y funcional relativa a las funciones que se deberán desarrollar en el futuro, despreciando el potencial de adaptación del individuo. Pero también dedican grandes esfuerzos en motivar a candidatos a asumir el riesgo de un cambio en el sentido descrito y por supuesto en el caso de cambio de residencia, la resistencia es aun mayor.

Así pues la dicotomía e incluso la contradicción están servidas. Queremos, querríamos, pero aún no nos atrevemos a asumir ciertos riesgos.

Pero existen también otras actitudes, aquellas que priorizan el perfil de competencias personales por encima de los conocimientos específicos sectoriales y de ciertos entornos.

Hay perfiles más generalistas en los que es más fácil contemplar la rotación funcional y también la sectorial. Los perfiles todoterreno, poliédricos, comodín, son cada vez más necesarios para moverse en esa arena marcada por los condicionantes ya comentados.

Si la organización ya posee el conocimiento y expertise sectorial y tecnológico, lo que desea incorporar es un formato de candidato que aporte otros valores. La propia organización con un buen proceso de acogida del nuevo empleado puede conferirle ese “know-how” específico al futuro empleado o a la persona promocionada o rotada.

Para que la circulación tanto dentro de las organizaciones a nivel funcional y/o geográfico, y los ccurriculums visualicen cambios en las dimensiones sectoriales y funcionales como por ejemplo en los EE.UU., se han de normalizar aún mucho las cosas. Se deben de eliminar barreras a la movilidad como la falta de transparencia de las cualificaciones profesionales, que impide la “homologación” desde el punto de vista de formación, pasando por temas de carácter cultural y actitudinal: abandonar juicios peyorativos ante una carrera más diversificada (en otros países es un activo)…

No podemos dejar de mencionar la coyuntura personal de cada individuo, su situación familiar suele ser uno de los obstáculos mayores a la hora de contemplar un posible cambio de residencia. Las garantías de retorno en cuanto a puesto de trabajo, se manifiesta también como un handicap a la hora de contemplar la posibilidad de marcharse y… dejar su puesto…

Hay también buenas perspectivas: Para muchos profesionales, la posibilidad de participar en experiencias diversas es percibida como una riqueza en su currículum y un factor de competitividad en su nivel de inserción laboral. También constituye una oportunidad para algunos, de rehacer su vida, acceder a una mayor retribución, aprender un idioma, o simplemente ver mundo al margen claro, de los objetivos profesionales.

Las aportaciones de la formación en los procesos de cambio

La formación (interna o externa a la organización) es un potente vehículo de integración: permite la adaptación efectiva al nuevo entorno, el desarrollo profesional y personal en términos de progreso, confiere y facilita la adquisición de las competencias requeridas en cada momento, entorno o contexto. Aporta el barniz complementario.

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Conclusiones

En resumen, podemos decir que existe un consenso entre los distintos agentes ante la movilidad geográfica que es percibida como la gran asignatura pendiente, por tanto una oportunidad, un reto para los más optimistas, pero necesaria para todos en el mapa del futuro inmediato.

Hemos visto como tanto en empresarios como en empleados conviven ambas posturas, la claramente conservadora y la más visionaria:

  • Los que valoran la adecuación del perfil en todas sus dimensiones que las consideran como los mejores predictores de éxito para asegurar la integración en el nuevo equipo y la consecución de objetivos, y
  • los que apuestan por un perfil versátil, más orientado al formato competencial, que se centra en las capacidades del individuo de desplegar estrategias efectivas de aproximación e integración.

Ya veíamos que en puestos y funciones muy especializados puede ser más difícil incorporar perfiles provocadores que no contemplen esa homogeneidad de formato, pero existen otros puestos en los que necesitamos incorporar nuevos estilos y modelos de gestión que produzcan aportaciones de otros sectores que pueden enriquecer y generar cambios positivos y sorprendentes.

Gestores de recursos capaces de gestionar la complejidad, la incertidumbre, los entornos cambiantes, asegurar plazos y objetivos, gestores de equipos, de personas, líderes con capacidad para la resolución de conflictos, administración del tiempo, competencias de planificación y priorización, ascendencia ante los equipos humanos, preocupados por la formación de su equipo, capaces de trasladar sus conocimientos, capaces de preservar y desarrollar el talento, motivadores, conciliadores, gestores efectivos de presupuestos ...

¿Algún sector, algún departamento área o división puede decir que renuncia a algunas (en sus distintas proporciones) de estas competencias en el perfil de su directivo o empleado ideal????

Hablamos de un perfil polivalente transversal, capaz por tanto de asumir retos en cualquier función y sector ya que sus habilidades le permitirán incorporar aquello que pueda necesitar en el futuro para su ejecución eficaz. Recordemos que uno de los atributos del ser humano es su capacidad de adaptación al medio.

No sólo tenemos indicios, sino evidencias, de que la tendencia de la evolución del mercado laboral se corresponderá con la evolución de la economía productiva que detallábamos en los ingredientes al principio, y el perfil del futuro es un perfil flexible multidisciplinar, con gran capacidad para aprender y desaprender de forma continua. Preocupado, no en tener un trabajo para toda la vida, sino en toda la vida tener trabajo – distinto – según los casos.

Descubrir y aceptar que podemos ser multisector - plurifunción y replicarlo en el eje geográfico.

Esta apertura a la movilidad en todas sus posibles vertientes, permiten desarrollar una economía robusta y competitiva que cuenta con los recursos necesarios en cada circunstancia y le permite ser sostenible.

El equilibrio es sólo posible si todos son flexibles bidireccionalmente.

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