Entrevista con Luis María Rodrigo, socio director de Norgestión (Bilbao)
¿Cuáles son los retos que debe afrontar el sector de máquina-herramienta en España?
Yo destacaría, sobre todo, tres asignaturas pendientes:
• La inversión en I+D+i.
• Analizar las oportunidades y riesgos de la globalización económica.
• La problemática típica de las empresas familiares, mayoritarias en el sector.
En cuanto a la inversión en I+D+i, no hay duda que es un tema fundamental. La mayor capacidad técnica de las empresas se traducirá en una mejora de la competitividad de las mismas. Por su lado, la Administración también lo entiende así y mantiene subvenciones y deducciones fiscales en el Impuesto sobre Sociedades y en el IRPF para las inversiones en I+D+i.
Nosotros, en la colaboración que en el ámbito tributario prestamos a esta revista, hemos tratado este tema en cuatro números de la revista (en concreto, nº 14, 15, 16 y 17 de 2003) en los que hemos pormenorizado las medidas fiscales incentivadoras de la inversión empresarial en I+D+i.
¿Cómo está afectando la denominada globalización económica en el sector de la máquina-herramienta?
De un tiempo a esta parte se ha producido, globalmente, una cierta transferencia de tecnología. De esta manera, cabe decir que la tecnología sigue estando en Alemania pero, cuidado, también en Corea.
En esta situación, resulta muy difícil competir con determinadas economías (Corea, China...) en producciones seriadas, porque los mayores costes de la mano de obra, de los materiales y de la energía son más que proporcionales respecto del factor tecnológico que se incorpora. Sin embargo, si hablamos de productos realizados bajo encargo, que no son estándar y que presentan un alto contenido tecnológico y aportan un gran valor añadido, sí es posible competir con otras economías, aunque no debemos olvidar la capacidad, cada vez mayor, de determinados países del antiguo este europeo, hoy integrados en la UE.
Otra consecuencia de la globalización económica es que pone en solfa el esquema tradicional de la pequeña empresa que funciona sólo en su mercado geográfico próximo. Por ello, es previsible que haya movimientos de concentración de empresas que coadyuven a conseguir la dimensión adecuada para poder competir.
¿Como asesor, hay una problemática típica de la empresa familiar?
La atomización del accionariado es uno de los problemas comunes a este tipo de empresas. Es frecuente encontrar compañías fundadas hace 50 años por dos socios que hoy, en segunda o tercera generación, tienen ya 30 socios. Es decir, hay 30 familias en el capital que, de una u otra manera, deben vivir de la compañía. Una parte importante de estos socios está, a menudo, alejada del día a día de la compañía; es un accionariado pasivo que sólo reacciona al estímulo de la percepción del dividendo y que, en muchos de los casos, genera tensiones innecesarias que influyen en el futuro de la sociedad.
Por tanto, uno de los grandes retos de la empresa familiar es resolver estas situaciones mediante la adecuación de la estructura del capital a las verdaderas necesidades de la compañía. En este punto los asesores podemos prestar un servicio de gran valor a las empresas definiendo cuál es la fórmula más adecuada de enfrentarse a estos problemas. Las soluciones son variadas, puede haber una solución interna (entre los propios socios), puede haber una solución externa (alianzas, fusiones, acuerdos con otras empresas, nuevos socios industriales o financieros), puede ser recomendable una desinversión (MBO, MBI, venta a terceros). En realidad, hay que recurrir al tópico de que cada caso es único y no cabe dar soluciones generales. Siempre hay que hacer el “traje a medida”.
¿Destacaría alguna otra particularidad de las empresas familiares?
Desde el punto de vista de la profesionalización hay una doble vertiente, la de la gestión diaria de la empresa (gerencia, direcciones de área, etc) y la del órgano de administración. La profesionalización de la gestión diaria, sobre todo en los mandos intermedios, entiendo que es un hecho. No es tan claro en los máximos niveles de decisión (gerencia y dirección general).
Por otra parte, creo que las empresas son cada vez más proclives a ir profesionalizando sus órganos de administración, de manera que nos estamos encontrando con que los Consejos de Administración se van abriendo a profesionales independientes que aportan su visión y experiencia. Si bien esta tendencia es clara en las empresas grandes todavía hay un camino por recorrer en las pymes.
En cuanto al denominado ‘protocolo familiar’, es evidente la preocupación existente en la empresa familiar en lo que se refiere a la elaboración de unas reglas de juego para definir las ya de por sí complejas relaciones familiares en el marco, también complejo, de la actividad empresarial. En esta materia siempre es recomendable la asistencia técnica de un asesor externo.
Y la internacionalización no es un problema ni un reto en el sector de la MH pero sí está sin resolver para muchas empresas familiares de otros sectores. Es evidente que con el concurso de profesionales experimentados y preparados el camino a recorrer será más sencillo.
