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Como un castillo de naipes: la caída de una empresa

Miguel Ángel Martín Múgica, director de Operaciones de una empresa cualquiera31/05/2010

31 de mayo de 2010

Desde el punto de vista profesional, la desaparición de la empresa a la que perteneces, puede que sea la experiencia más triste a la que cualquier trabajador, independientemente del nivel jerárquico en que se encuentre dentro de su estructura funcional, tenga que enfrentarse.

Actualmente, quien estas líneas escribe se encuentra en tal situación, es por eso que me he decidido a plasmar en este escrito mi experiencia, que si sirve para que a alguien le haga reflexionar un poco, ya habrá valido la pena.

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La empresa a la que me refiero pertenece a ese segmento del tejido industrial llamado el de las pymes, por cierto, tan desatendido —al menos desde que un servidor tiene conciencia profesional, o sea desde la década de los 70 del siglo pasado— por los distintos gobiernos, estatales, autonómicos y locales, hayan sido de uno u otro signo.

Fue fundada en el año 1957, como la mayoría por aquella época, por un emprendedor con muy poca formación académica, pero con una notable intuición y una gran capacidad de trabajo.

Tras una breve etapa trabajando para terceros, decide desarrollar, fabricar y comercializar sus propios productos, haciéndolo a través del canal ferretero, añadiéndosele más adelante otros, como el de las comerciales de aluminio.

“Me he decidido a plasmar mi experiencia, que si sirve para que a alguien le haga reflexionar un poco, ya habrá valido la pena”

Las primeras décadas —sucedía con casi todo lo que se fabricaba por aquellos años, sobre todo si era un sector en desarrollo como el de la construcción— fueron de una rápida expansión, la demanda era ‘insaciable’, mucho más que la oferta y eso hacía que lo que se producía se vendía, además muy rápido y con unos muy elevados márgenes.

A principios de los 90 esta organización entra en una profunda crisis que a punto está de provocar su desaparición, pero afortunadamente, la dirección de la empresa se deposita en manos de terceros, quienes la relanzan. Tras unos años de esplendor, la anterior dirección, la fundadora, decide volver a tomar el mando de la empresa, y esto fue el principio del fin.

Al no estar durante los años de esplendor alerta a los cambios que se van produciendo en el mundo empresarial en todos los órdenes, y por tanto ir estableciendo mecanismos de adaptación al medio y a tales cambios, además de no haber atendido convenientemente un aspecto tan importante en la empresa familiar como la preparación de la sucesión, llega lo inevitable: el desplome de esta organización empresarial como un castillo de naipes, y con ella las 70 personas que la componen.

Y sucede además, y esto es más triste aún, en un tiempo record pues el ejercicio 2007 se cerró con un BAIT de casi un millón de euros.

¡En menos de tres ejercicios se ha pasado de la solvencia a la liquidación!

Las claves que han conducido a esta situación

Inversiones

Cuando una empresa decide afrontar un proyecto inversor de envergadura, debe asegurarse que se dan las condiciones adecuadas para hacerlo. En nuestro caso no se observaron, pese a que cuando se apostó por invertir, principalmente en infraestructuras, los datos macroeconómicos y algunas organizaciones económicas, sobre todo externas, ya empezaban a avisar que el ciclo de bonanza económico que estábamos viviendo, estaba llegando a su fin.

Algo parecido a lo que le ha pasado al actual gobierno con el inoportuno Plan Zapatero o Plan E, que apoyándose en las famosas teorías keynesianas, ha dilapidado una buena parte de los recursos que disponía, cuando, ya no quien sabe de esto, sino muchos ciudadanos ‘de a pie’ nos preguntábamos, ¿es ahora el mejor momento? Estaba claro que no.

Enfoque gerencial paternalista

Este estilo de dirección —cada vez más en desuso— que puede ser adecuado dependiendo de las circunstancias de la organización empresarial, ha hecho que no se haya tenido la valentía para afrontar decididamente la reforma estructural que necesitábamos.

Este enfoque era muy practicado en las pymes en las décadas de los 60,70 y 80 y consiste —por decirlo de modo muy simple— en compensar los bajos sueldos que se paga al trabajador, con otras prestaciones como, trabajo estable, comidas, complicidad etc.

La crisis de los 90 provocó que muchas de estas empresas cambiaran de modelo, puesto que la reducción de los márgenes industriales al elevarse el coste del trabajo hizo que hubiera que centrarse más en los resultados.

Quizá uno de los paradigmas de este enfoque paternalista lo tengamos en nuestra legislación laboral —tan de moda ahora, por las necesidad urgente que se tiene de acometer serias reformas— que tiene sus raíces en el franquismo y que a cambio, entre otras cosas, de tener un coste del trabajo muy bajo se ‘blindaba’ el empleo.

El coste del trabajo viene determinado principalmente por, los salarios, las cotizaciones, la financiación del desempleo, las indemnizaciones de los despidos y los impuestos de las rentas del trabajo.

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Principio de autoridad

Una de las consecuencias de lo anterior fue que ese mismo enfoque erosionó el principio de autoridad que la propia organización había otorgado a alguno de sus directivos, provocando con ello que las funciones o responsabilidades en aquellos depositadas fuesen vulnerables a cualquier tipo de agresión.

Este hecho fue trascendental porque tuvo una repercusión, además inmediata, muy negativa, descendiendo la productividad y creciendo el absentismo, como ejemplos.

Un máximo dirigente de cualquier organización nunca debe cometer este error pues las consecuencias son irreparables. Si has delegado la autoridad en cualquier persona esta debe tener siempre tu apoyo, incluso este, en determinados momentos, debe ser hasta tangible, que se vea. Por el contrario, si por el motivo que sea, esta persona no crees que está dando la respuesta que esperabas, le destituyes, pero nunca debes cometer el error de sortearlo, compadreando con otros miembros de la organización a los que luego aquel debe dirigir.

Variables competitivas

En mi opinión, una empresa tiene que tener muy claros sus objetivos, ahora se habla de ‘la misión’, por lo tanto, deberá de elegir con que variables quiere competir en el mercado.

Nuestra empresa apostó por todos: desarrollo de producto, calidad, precio, plazos de entrega, atención al cliente etc. Esto hizo que nuestros costes crecieran exponencialmente, se amplió la estructura, se incrementó el inventario, se amplió el descuento de nuestros productos, se incrementaron los gastos en viajes.

Pienso que aquella apuesta fue un error y que las empresas deberían tener muy clara la estrategia, así en lo comercial sabrá quienes son sus competidores, y en función de eso definir con firmeza y seguridad las variables competitivas con las que se van enfrentar al mercado, que deberían ser desde el punto de vista del liderazgo sectorial, no más de una o dos.

La estrategia: enfoque cliente

Otro de los errores que hemos cometido ha sido la mala interpretación de lo que debería ser un adecuado enfoque cliente como estrategia comercial. Sabemos que lo que la empresa busca con este enfoque es la relación a largo plazo con el cliente que nos garantice su lealtad, el error consiste en hacerlo a cualquier precio.

Recuerdo cuantas veces he participado en encuentros con clientes que nos ofrecían participar en proyectos maravillosos, que en muchas ocasiones nos llevaban a desarrollar productos ‘a medida’ de sus necesidades, por supuesto corriendo nosotros con la parte fuerte de la inversión, con el único compromiso por parte de aquel, verbal, por supuesto, de comprar ‘la tira’.

Resultado final en muchos casos: no pasar de una pocas compras en el corto plazo, para en el medio y largo tener que tirar a la chatarra auténticas fortunas en elementos de fabricación, útiles, matrices, moldes, etc., además de los materiales y por supuesto perder el cliente.

Podría continuar, pero me extendería demasiado. Creo que lo aquí reflejado es suficiente, como muestrario, de cosas que se pueden hacer para terminar con un proyecto empresarial.

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