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Lean 4.0: la semilla de la excelencia

Felipe Rebollo Gómez, ingeniero industrial, formador y consultor Lean

24/10/2016

Lean 4.0 se puede considerar como la avanzadilla natural de la Industry 4.0 asumiendo la máxima de implantar primero la sistemática y la eficiencia operativa que el Lean genera en su implantación, clave para poder dotar de capacidad de decisión a las máquinas.

El camino previo

En un artículo anterior publicado por el Grupo de Comunicación Interempresas en el Rincón del Lean el 12/7/2016 bajo el título 'Lean 4.0: primero sistemática y luego sistema' empezábamos a desarrollar algunos de los conceptos clave sobre los que construir el éxito de la Industry 4.0, en el que el Lean está llamado a jugar un papel fundamental. La sistemática es la clave para poder automatizar o mecanizar tareas industriales. Parece poco razonable que nos pongamos a automatizar y dotar de capacidad de decisión a máquinas intercomunicadas cuando ni nosotros sabemos que sucede, y poco más que asumimos que las cosas suceden por arte de magia. El espejismo que “las máquinas son la solución” sin saber cuál es el problema solo nos puede llevar al desastre. Sin la magia del día a día, sin el trabajo abnegado de nuestros equipos humanos, sin el pequeño milagro de la vida gracias al cual muchas organizaciones subsisten y a veces con éxito o por pura casualidad, perdurar sería imposible. Muchas ya no están, muchas no lo consiguieron, pero podemos, sí señores, se puede, dar la vuelta a la tortilla gracias al Lean. Y gracias al Lean conseguiremos el éxito de la implantación de la Industry 4.0.

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Felipe Rebollo Gómez, ingeniero Industrial.

Preparando el terreno al éxito del Lean

La metodología Lean en su conjunto tiene un bajo ratio de supervivencia en nuestro país, inferior al 60% según cifras del consenso del sector. Expliquemos que se entiende por bajo y por supervivencia.

Empezaremos por el principio, la implantación de cualquiera de las herramientas que conforman el Lean tiene siempre 2 objetivos. El primero a corto plazo, estableciendo y/o consolidando capacidades y una metodología. El puro mantenimiento del método constituye la base, los cimientos de la casa que vamos a construir encima. Desafortunadamente nos encontramos a numerosas organizaciones que confunden el método o la herramienta (Lean) con el objetivo final. No se trata de mantener el Lean por si mismo como una cosa accesoria a nuestra actividad económica y empresarial. LEAN tiene que penetrar en cada una de nuestras actividades diarias como la sangre que circula por nuestro cuerpo. Lean no es un trabajo adicional, Lean no es otra limitación a nuestra actividad, Lean no es otro sistema dentro del sistema. No, Lean no es nada sin formar parte del todo. Y cuando esta mínima base no se consolida, cuando Lean lo único que se entiende como una barrera, un costo, una distracción, un adorno, decae y finalmente muere.

Lean solo sobrevive, o mejor dicho vive, si lo hace en cada una de las personas, en cada uno de los sistemas, en cada uno de los métodos/ procesos/ procedimientos, si lo hace viviendo en cada uno de nosotros. En el momento que no lo percibimos como algo que nos pueda ayudar a hacer nuestra vida más fácil, igual que ocurre en nuestro propio organismo se pone triste, se pone amarillento como las hojas del tablón que nadie mira porque no aportan nada, hojas polvorientas y amarillentas que nadie cambia, rincones Lean que solo sirven para tomar el café y para nada más. Descanse el Lean en paz.

Pero Lean tiene también otra forma más lenta y agónica de morir. Es una forma cruel de emplear el Lean, la de simplemente mantener la posición empresarial o la de no plantear ningún objetivo de mejora a futuro. Las herramientas del Lean no dan ningún fruto si no son manejadas dentro de un contexto reflexivo que inexcusablemente debe considerar un objetivo de mejora de la eficacia y eficiencia nuestros procesos. Como toda auto-imposición, no es otra cosa que una forma de plasmar nuestro compromiso. Para ello, en primer lugar tenemos que entender como nuestra organización está estructurada para servir al cliente o no, y entender que los procesos son la consecuencia de esa vocación de servicio o lo que es lo mismo apliquemos Pull no solo al puro ciclo logístico, tirémoslo hacia atrás penetrando en la organización.
Abramos la mente a un nuevo orden poniendo de verdad al cliente en el centro. Ponemos el producto y sobre el dibujemos hacia atrás el mágico proceso de producción o de prestación del servicio hasta llegar a la materia prima que recibimos del exterior. O lo que es lo mismo, respondernos a la pregunta de que tenemos que hacer para poder atender a nuestros clientes, y sobre la respuesta, estructurar toda la organización y a todos sus niveles.

El siguiente gráfico plasma esta idea de organización Lean estructurada realmente para servir al cliente.
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Tabla

Gracias a la respuesta a nuestra pregunta clave, sí señores ya tenemos nuestro proceso clave; sí ya tenemos definido nuestro camino; sí, la luz se abre paso sobre la oscuridad; sí, el orden empieza a vislumbrarse dentro del caos y el desorden; sí, Lean va a poder vivir y crecer dentro de la organización; y sí, estaremos en condiciones de poder aprovechar el infinito potencial del Lean.

Cuando el Lean vive de verdad en la organización gracias a que vive en cada una de sus personas, sistemas, valores, visión, misión, todo el mundo ve con claridad que este proceso clave puede ser llevado a donde la organización decida, al tiempo que puede ser medido, analizado su grado de cumplimiento, relacionadas sus influencias y explotado en su justa medida sus indicadores, para servir de guía a la toma de decisión. Ahora empezamos a tomar el mando de la realidad, y no es la realidad la que nos lleva a donde quiere, porque no estamos al mando de la organización.
Una organización Lean solo puede trabajar con la obsesión de ser cada día mejor, cada día más simple, cada día más eficiente, cada día sin prisa, pero sin pausa, mejor. Todo ello se resume muy fácilmente en una idea clave ‘Hacer una cosa que sirva para mejorar cada día’. Debemos cultivar la obsesión por hacer algo cada día. Al Lean, como filosofía de gestión no le gustan las cosas complicadas, los mega sistemas (procedimientos/ herramientas/ ciclos de decisión, etc.) lentos, complejos y costosos. Se trata de que los equipos de trabajo, que son de verdad los únicos que tocan el producto, y si señores los que hacen realidad la magia de la producción, como verdaderos conocedores del porqué, nos aporten esa pequeña idea, comentario, sugerencia y estos equipos tengan la autonomía y capacidad de ponerla en práctica y probarla, y probarla y probarla, y probarla y probarla.

La obsesión del Lean, ese virus que nos ha infectado nos debe cada día, cada semana, cada mes, cada año, llevar a hacer nuestro trabajo mejor. Y derivado de que nuestra organización debe hacer las cosas bien (en el amplio sentido del término e incluyendo los aspectos de la calidad del producto o servicio requerido por nuestros clientes), hacerlo cada día más rápido (para poder responder a nuestros clientes, sin los que hoy no estaríamos aquí) y hacer más y más (mucho más para poder reducir costes que nos permitan vender más y producir más y más). Y si, señores, como se puede y tenemos la herramienta del Lean, solo nos falta ponernos en marcha.
Y si, es posible, mirando los records de producción mundial de Toyota los últimos 3 años. Es posible, vamos a por ello.
¡1,2,3 … Acción!

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