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Perfil: Julio Delnevo

Marta Torres15/12/2001

Director General de Renishaw España

Cuenta Giulio Delnevo, que cuando en 1986 se trasladó a España para trabajar en la filial de DEA, abandonando país natal,amigos y la seguridad de una carrera profesional en Italia, un colega italiano le comentó que había tomado una decisión molto coraggiosa. Más que de coraje, Giulio Delnevo habla de un reto personal y del encanto de un país donde se trabajaba codo con codo. Este desafío personal tomó más tarde la forma concreta de construir la filial española de Renishaw.

Giulio empezó desde la nada, con la promesa de un mercado potencial importante para los productos de Renishaw pero con una facturación que apenas llegaba a los 20 millones. En diez años, Renishaw España ya facturaba 530 millones y era la cabeza de puente de la multinacional inglesa hacia América Latina. Giulio se convirtió de esta manera en consejero delegado de la filial de São Paulo (Brasil), cargo al que unió a principios de este año el de consejero delegado de la filial italiana.

Han transcurrido 15 años desde esa primera decisión coraggiosa y tanto Giulio como el país que le acogió han prosperado y también han cambiado mucho. "Ya nadie se acuerda de la España pobretona, un poco feúcha, pero con gran corazón de hace 15 años", dice Giulio Delnevo. Y lo dice con nostalgia.

Giulio Delnevo es una vorágine. Un carácter que ha encontrado su punto de madurez en la mezcla: es italiano de nacimiento, español de adopción y trabaja para una empresa inglesa, sin contar sus relaciones con Brasil, país al que viaja a menudo ya que es consejero delegado de la filial de Renishaw en São Paulo.

¿Cómo recuerda su llegada a España?

Esto fue en 1986, aunque yo ya había viajado a España por razones de trabajo desde 1980 y la conocía bastante bien como país. España en aquella época era pobretona, feúcha y con gran corazón. Todo el mundo trabajaba codo con codo para mejorar. Recuerdo que en aquellos tiempos había problemas hasta con los tricornios para entrar en los aeropuertos. Sobre todo para los técnicos que venían con productos de elevada tecnología que la Guardia Civil creía de contrabando. Cuando llegué, mi voluntad era suministrar estrictamente lo necesario, y lo que las empresas podían permitirse, que en esa época no era demasiado. Hoy en día las cosas han cambiado y las empresas españolas pueden permitirse cualquier cosa de la que dispongan las empresas europeas, quizá hasta más.

¿En el sector industrial todavía existe este codo con codo?

Creo que algo de aquello ha quedado. Aunque hoy en día, debido en parte a la oferta que hay y a que España se ha puesto de moda es muy fácil encontrarse que para una misma operación existen 150 propuestas diferentes. Y es muy difícil saber, dentro de estas 150 propuestas, cuáles responden a un ánimo sincero de cooperación y cuáles pretenden simplemente vender un producto y una vez vendido y cobrado … Quizá hemos perdido la inocencia… Tal vez no lo diría así, pero cada vez es más difícil construir relaciones más allá de la mera comunicación comercial entre empresas.

¿Por qué decidió aceptar el reto que le planteó Renishaw?

Fue algo natural. Yo trabajaba en una multinacional de máquinas de medición (DEA) que había decidido instalar su filial en España. Usábamos sondas de Renishaw. Una vez apuntalamos la estructura de la filial en España Renishaw nos llamó porque quería establecerse en el país, su idea era hacer una estructura pequeña. En aquella época Renishaw tenía la idea de que España era, potencialmente, un gran mercado. De hecho, lo demostró. Por otra parte, para mí representó una oportunidad muy interesante desde el aspecto profesional. Es curioso que mucha gente les conoce solamente por un producto, las sondas de medición Por suerte y gracias al trabajo de estos últimos diez años en España ya no es así. Nos queda la satisfacción de haber realizado un trabajo de divulgación de esta tecnología, sobre todo de sondas para máquina herramienta.

Se están desarrollando cada vez sondas y palpadores más adaptados a tipos concretos de máquinas
No se trata de vender el pr oducto sino de enseñar a utilizarlo . De evitar el síndrome del probe in box
En la actualidad trabajamos en máquinas que serán capaces de copiar diez veces más rápido con precisiones incluso superiores
Nos queda la satisfacción de haber realizado un trabajo de divulgación de esta tecnología (metrología), sobre todo de sondas para máquina-herramienta
Las empresas españolas pueden permitirse cualquier cosa de la que dispongan las empresas europeas, quizá hasta más
Hoy por hoy, el mercado latinoamericano (si exceptuamos a México) es Brasil y básicamente São Paulo

¿Cuál es el grado de penetración de esta tecnología en las empresas españolas?

Las cosas han cambiado muchísimo. Las empresas españolas pueden permitirse cualquier cosa de la que dispongan las empresas europeas, quizá hasta más Nos queda la satisfacción de haber realizado un trabajo de divulgación de esta tecnología (metrología), sobre todo de sondas para máquina herramienta 166 Hoy en día, cualquier PYME no sólo tiene acceso a este tipo de producto sino que es casi una necesidad. La antigua máxima de taller ("si algo no saca viruta, no sirve") ha cambiado un poco, Yo añadiría: "no es tan importante sacar viruta si se hace mal". Un ejemplo clásico lo ofrecen los agentes y distribuidores. Son los más reacios a hacer inversiones en sistemas de calidad y calibración ya que esperan que sea el fabricante quien se encargue. Incluso esto ha cambiado. Ahora se les exige un servicio técnico y para ello necesitan siste mas de calibración. Entre nuestros clientes figuran importantes distribuidores.

¿En qué ha consistido esta tarea de difusión de la que habla?

No se trata de vender el producto sino de enseñar a utilizarlo . De evitar el síndrome del probe in box

¿…?

Sí. El probe in box aparece cuando vas a visitar a un cliente en su taller y le preguntas "¿tienes sonda, dónde está?" y te contesta "sí que tengo, está en la caja". Quizá se compró la sonda sin saber cómo utilizarla, quizá rompió el palpador la primera vez que lo utilizó… Nuestro trabajo es enseñar a utilizar esta tecnología, aunque sea con sondas que no les hayamos vendido nosotros (que estén en la caja). Esto es sembrar. Hace diez años era sembrar en el desierto. Hoy en día el terreno está un poco más fértil.

¿Qué tendencias apunta el sector? ¿Qué estrategia sigue Renishaw?

En general, una vez se han consolidado los productos, necesitan especialización. Actualmente se habla mucho de la alta velocidad. Pues bien, el MAV necesita productos especializados, entre ellos sondas. Se están desarrollando cada vez más sondas y palpadores más adaptados a tipos concretos de máquinas. En el caso de la máquina de medir estamos desarrollando una serie de controles nuevos para permitir la aplicación de nuevos tipos de sensores y cabezales. Finalmente, en los sistemas de scanning se busca mayor rapidez, (más velocidad y precisión). En la actualidad trabajamos en máquinas que serán capaces de copiar diez veces más rápido con precisiones incluso superior es. Para hacer todo esto se necesitan inversiones. En nuestro caso estamos hablando de unos 12/14 millones de libras esterlinas por año solamente en I+D. El doce por ciento de la facturación. Que es lo que se aconseja, aunque no es lo habitual… Y menos en los tiempos que corren. 

Hemos vivido un lustro bastante agradecido en todos los sectores industriales. Ahora las cosas empiezan a complicarse un poco, y no creo que sea por culpa de lo ocurrido el 11S. Digamos que si había alguna esperanza de que las cosas mejoraran, ahora se ha reducido. El mercado brasileño Renishaw goza de una peculiar estructura organizativa (cada filial posee un consejero delegado de otra filial)

¿Qué ventajas proporciona esta forma de organización?

Existe una dualidad de responsabilidades que hace que puedas ser director general de una filial y consejero delegado de otra. Se comparten las responsabilidades. Es por esto que cuando se fundó la filial en Brasil yo me convertí en consejero delegado de esa filial si bien existe otra persona allí que se encarga del día a día. Esta peculiaridad es algo que yo creo muy positivo. Te da la oportunidad de tener experiencias ajenas a tu ámbito y te proporciona una amplitud de miras que de otro modo no tendrías. Esto te ayuda mucho en al actividad diaria: se minimizan los riesgos de campañas equivocadas.

¿Qué motivos llevaron a dejar en manos de la filial española el desarrollo de la expansión en Brasil? La pura lógica. Los latinos tienen mejor aceptación en Latinoamérica. Es por esta razón que nos encargamos nosotros de estudiar este mercado, que tenía, y sigue teniendo buenas perspectivas. Hoy por hoy, el mercado latinoamericano (si exceptuamos a México) es Brasil y básicamente São Paulo. Nos gustaría que fuera más pero por ahora no es así. Argentina, que era un gran mercado, vive una situación dramática. Venezuela está azotada por los desastres naturales...

Sin embargo, la evolución de Renishaw Brasil es favorable. En Brasil hay grandes constructores con lo que los niveles de facturación se elevan muy rápidamente. En esta filial empezamos con una cartera de clientes muy importante. Piensa que en Brasil se producen alrededor de dos millones de vehículos al año. Sin embargo, el sector industrial pesa todavía muy poco dentro del PIB brasileño. Haciendo una comparación, te diría que ahora le toca a Brasil ser pobretón, un poco feúcho…

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