Relaciones entre empresas, supply chain y rentabilidad

La supply chain como tal nació hace un par de décadas y supuso un cambio de paradigma en el desarrollo de la logística empresarial. Se basa en que una compañía no está sola frente al mercado sino que depende de la cadena en la está integrada. Su mayor o menor éxito depende en gran medida del buen servicio de sus proveedores, y de los proveedores de sus proveedores, así como del éxito o fracaso de sus clientes, y de los clientes de sus clientes.

Por lo tanto podríamos preguntarnos, ¿es suficiente el esfuerzo individual como empresa para garantizar el éxito? El entorno competitivo emergente hace que el éxito de la empresa dependa de su capacidad de gestión para integrar dentro de una misma red a todos los agentes que intervienen en la cadena de suministro (o supply chain).

Dicha cadena no es una simple cadena de negocios que interactúan entre ellos, sino que es una red de muchos negocios que tienen múltiples relaciones de diversa complejidad. Se trata de la integración de los procesos clave de negocio, desde el usuario final hasta llegar a los proveedores originales, ya sea de productos, servicios y/o información que agreguen valor, no solo para los clientes sino también para los stakeholders.

El concepto de cadena de suministro tiene dos orientaciones diferenciadas. Una primera se refiere a la relación entre cliente-proveedor centrada sobre un material, un producto semi-elaborado, producto concreto o servicio, que tiene un carácter básicamente económico. La segunda orientación es la que considera la cadena completa desde el origen primario de los materiales hasta el consumidor final del producto o servicio, que presenta un carácter más estratégico.

Es el primer enfoque, el que describe propiamente la Cadena de Suministro. Se refiere a los procesos logísticos de una cadena global que operan sobre un mismo material, producto semi-elaborado, producto final o servicio. La idea parte de que la logística integral ha optimizado el coste total. El mínimo coste logístico global supra empresarial, se obtendrá minimizando el coste integral global, del conjunto de procesos logísticos que intervienen en el conjunto agregado de las empresas que forman la cadena.

El segundo enfoque es más amplio. Abarca toda la cadena logística, desde la materia prima base, hasta el consumidor final. Es la cadena de valor. Responde a un nuevo cambio en el mercado que se está desarrollando en los últimos años. Dicha metamorfosis consiste en que, si queremos triunfar debemos responder con una gran velocidad a un cambio de demanda o a una necesidad de un nuevo servicio o producto.

Con esta nueva aproximación se origina un cambio en la estrategia empresarial de la compañía. Ya no competimos con otras empresas, pasamos a ser competidores entre las diferentes cadenas. La que triunfará será aquella que genere mayor valor, o posea más capacidad de reacción frente a sus contrincantes.

Si queremos ser competitivos en el entorno que hemos descrito de cadenas de valor y redes de empresas, también tendremos que plantearnos si podemos aportar todavía más valor si parte del proceso lo externalizásemos.

Inicialmente, la decisión sobre la subcontratación era bastante sencilla. Si era más barato fabricarlo nosotros mismos, se producía internamente y en caso contrario se buscaba un proveedor para dicho menester. En la actualidad, la feroz competencia existente hace que, si el proveedor externo es integralmente más barato, la decisión es comprar como antes, pero si la producción interna es más económica que el mercado exterior, la decisión correcta no siempre será la de fabricar. ¿Cuándo tendremos que decidir externalizar entonces?

Es simple, cuando una empresa compara una actividad que desarrolla con el mercado, en muchos casos puede encontrar soluciones que, aunque sean más caras, son más rentables, ya que la reducción de capital que producen contribuye a la rentabilidad en mayor cuantía que el incremento de coste.

Si analizamos una actividad empresarial cualquiera, que internamente es más económica en coste que realizarla externamente, deberemos valorar también cuál es el capital total necesario para realizar dicha actividad. Sólo será interesante realizarla internamente si su rentabilidad marginal frente a la externalización, calculada en base al beneficio obtenido por el menor coste interno y, al capital total marginal necesario para realizarla, es mayor que la rentabilidad de la empresa.

La externalización se ha convertido en una herramienta importante para incrementar la rentabilidad empresarial y, como todas las otras, se basa más en una reducción de capital que en un incremento de beneficios.

El proceso de subcontratación se retroalimenta constantemente. Según lo descrito, la consecuencia de externalizar una actividad más deriva en una mayor rentabilidad, con lo que el interés por externalizar otra actividad adicional, que inicialmente era mejor realizar internamente, crece y así sucesivamente. ¿Quiere decir esto que estamos abocados a una externalización total de todas las actividades de la compañía, lo que desembocaría en la desaparición de la empresa como tal? Nada más lejos de la realidad. Las empresas, en función de su idiosincrasia, deciden mantener y no externalizar las actividades que consideran claves de su existencia, lo que se denomina ‘core-business activities’, y que son la ventaja competitiva de la compañía.

Los límites que no deberíamos sobrepasar serían dos. El primero, que se haya alcanzado un nivel de capital nulo o muy bajo, con lo que una reducción posterior deja de tener un aumento de rentabilidad considerable. El segundo se dará cuando la compañía ya ha alcanzado su nivel de ‘core-business’.

No hay que olvidar que para cada empresa el ‘core-business’ o actividad clave puede ser distinto, inclusive en empresas del mismo sector y tamaño, puede no coincidir. La clave estará pues en conocer bien la propia empresa.