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“El modelo español clásico de trabajar y ser muy competitivo a base de costes laborales está obsoleto”

Entrevista Joan Francàs, vicepresidente y director general de Siemens Industry Software para España y Portugal

Esther Güell21/02/2012

21 de febrero de 2012

A la vista de las noticias relacionadas con el tejido industrial español que vienen publicándose en los últimos tiempos, parece difícil encontrar a una empresa que no esté rasgándose las vestiduras por los resultados del pasado año y las previsiones de este próximo. Sin embargo, estas empresas existen. Una de ellas es Siemens Industry Software, cuya trayectoria desde que empezó a operar en España hace más de tres lustros, es una bocanada de aire fresco y viene a demostrar que el trabajo bien hecho, a menudo, tiene recompensa. Joan Francàs, vicepresidente y director general de la compañía para España y Portugal, nos explica desde su despacho en el edificio que Siemens tiene en Cornellà de Llobregat (Barcelona) y que se ha convertido ya en un símbolo de la innovación, cómo las decisiones estratégicas tomadas al inicio de la crisis —cuando todavía era una ligera desaceleración— ahora están dando sus frutos.

Empecemos con un un balance de 2011...

Nosotros acabamos el ejercicio (que cerramos en septiembre) con los mejores resultados de nuestra historia. Operamos en España desde el 94, así que estamos hablando de un largo recorrido. Además, si tenemos en cuenta que partíamos de un récord mundial —que era el del año pasado— y nuestras previsiones son batirlo este año con un crecimiento del 6% más de ingresos y sobre un 17% de beneficios (en 2011 cerramos con un 27% más de ingresos y un 72% de beneficios). Así que parece que en 2012 volveremos a batir un nuevo récord.

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“A nuestros clientes hay que decirles que quien no salga de esta crisis reforzado tecnológicamente, más competitivo y mejor que su competencia, no saldrá”

¿Cuál es la fórmula?

Cuando asumí la responsabilidad de CEO en la empresa, en verano de 2008, estábamos ya en plena crisis. Así que el primer reto no fue solucionar un problema de negocio, que no era el caso, sino reestructurar la compañía. Por otra parte, también decidimos una estrategia de choque para ‘navegar’ durante este periodo de crisis. Así, algunas de las decisiones estratégicas tomadas entonces nos están dando ahora estos resultados, demostrando que eran las correctas. Por ejemplo, decidimos trabajar con grandes empresas, mayores que las que en aquel momento teníamos como base instalada. Este tipo de compañías, de los sectores en que nos movemos nosotros, como son automoción, aeroespacial y maquinaria, exportan, con lo que la crisis española y la caída de demanda interna les afecta relativamente poco. Y aunque no todos nuestros clientes exporten, sí lo hace una gran parte de la base instalada. Es el caso de Seat, que ha contratado un ferry para exportar el 100% de la producción de Martorell a China. En máquina-herramienta igual. Hoy en día, si dependiéramos de la demanda interna, el panorama sería muy distinto. La tecnología de Siemens favorece la competitividad y por lo tanto impulsa este sector exportador español siendo más competitivos en el mercado internacional. El ciclo nos favorece a todos, nosotros a nuestros clientes a la hora de vender mejor sus productos y su negocio exterior, a nosotros.

Estamos hablando de sectores además que, en general, están a la última en tecnología. Sin embargo, ¿hay sectores donde cuesta más entrar como proveedor?

Ahora el discurso es muy simple: hay que explicarles a nuestros clientes que quien no salga de esta crisis reforzado tecnológicamente y, por lo tanto, más competitivo y sea mejor que su competencia, no saldrá. Nosotros ofrecemos a nuestros clientes ser más competitivos y mejores, tecnológicamente hablando. El modelo español clásico de trabajar y ser muy competitivo a base de costes laborales está obsoleto.

“La tecnología Siemens favorece la competitividad e impulsa el sector exportador español”

Siempre hay quien fabricará más barato...

Claro. Además, la mayoría de las empresas españolas se han reestructurado, reduciendo su fuerza de trabajo, con lo que luego, difícilmente puedes ser más competitivo reduciendo los costes porque ya no tienes esa posibilidad. Si la plantilla antes era de 10.000 personas y ahora son 8.000, pues los 2.000 que faltan hay que cubrirlos de algún modo, como con tecnología. Ésta da la oportunidad de continuar produciendo y de manera óptima. Y si hoy ya vemos cómo las empresas que triunfan son las tecnológicamente avanzadas, en los próximos años lo veremos aún más. No sólo en sectores como automoción o aeronáutica, tradicionalmente intensivos en cuanto a tecnología, sino en cualquiera. Todo lo que esté relacionado con automoción, aeronáutica, aeroespacial... Por ejemplo en moldes, que nosotros englobamos dentro de automoción. Pero no sólo en España, también en Portugal, donde el sector del molde es muy importante y ha sufrido mucho en los dos últimos años, pero que ahora está recuperando mercado porque ha logrado hacer moldes mejores y competir con Asia.

Precisamente, para dar a conocer estas ventajas que puede aportar Siemens, realizan periódicamente presentaciones de nuevas aplicaciones y actualizaciones de las tecnologías NX y Solid Edge. ¿Existe mayor interés ahora por parte de las empresas que cuando ‘todo se vendía’?

Sí, lo cierto es que sí. Y es curioso porque, al fin y al cabo, NX o Solid Edge al final son CAD, y la tecnología CAD lleva en España muchos años, de Siemens y de competidores nuestros. Así, cualquier empresa que necesitara un CAD hace años ya lo tiene, es una tecnología madura que vamos actualizando.

Donde sí notamos más impacto es en lo que llamamos PLM, el software Teamcenter, que culturalmente es muy diferente, mucho más innovador y muy poco implantado en España y cuya penetración es muy baja todavía respecto a otros países (en Europa hace más de 10 años que esta tecnología está implantada con éxito).

Desde este punto de vista realmente muchas empresas contactan con nosotros para incluir un proyecto PLM dentro de sus presupuestos, algo que hace 3 años no ocurría. Abrir una línea de presupuesto para un proyecto con PLM era, hace un tiempo, impensable. Pocos se planteaban hacer este tipo de inversiones para dar el salto tecnológico, con contadas excepciones, y ahora en cambio, este tipo de proyectos están a la orden del día . Es una nueva manera de pensar para mejorar y optimizar los recursos. Quizá es duro pero la crisis ha permitido a muchas empresas pararse a pensar cómo darle viabilidad a la compañía.

Quizá también ha cambiado la mentalidad y ven que es una inversión...

Es que siempre hablo de inversión. Si alguien considera que gastarse 200 ó 300 mil es gastarlos se equivoca. Es necesario invertir en el negocio.

¿Y una de sus ventajas también es su ‘usabilidad’?

Existen dos niveles de uso. Uno es el de ingeniero, el que diseña el producto y debe manejar las matemáticas, geometría, superficies, ensamblajes complejos... Y hoy en día en todas las facultades de ingeniería de España se utilizan los softwares para la ingeniería de diseño. Así que tienen unos conocimientos de herramientas informáticas de diseño para el uso del CAD. Pero para otras soluciones como PLM no es así y precisamente uno de nuestros objetivos es lograr que las universidades den también como asignatura PLM.

Así que, de momento, sí es necesario un determinado nivel de formación a la hora de implantarlo en las empresas. Aunque hay que tener en cuenta que, al fin y al cabo, es un software con sus funcionalidades pero que requiere de un cambio de mentalidad en cuanto al trabajo interno en la empresa. Teamcenter no deja de ser una gran base de datos que permite trabajar online a los diferentes departamentos de la empresa, incluso las diferentes sedes y delegaciones internacionales de una multinacional, agilizando las actualizaciones, optimizando el trabajo compartido y reduciendo posibles errores.

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Sea por la crisis o una evolución del propio mercado, Joan Francàs afirma que ahora “muchas empresas contactan con nosotros para incluir un proyecto PLM dentro de sus presupuestos, algo que hace 3 años no ocurría”.

En el momento de pensar en nuevas actualizaciones de NX o Solid Egde, ¿hasta qué punto influyen los clientes, que son quienes lo van a utilizar?

Es muy importante, porque son los que nos indican qué funcionalidades quieren o necesitan. Nosotros contamos con un ‘hot line’ internacional a través del cual canalizamos la demanda de nuevas funcionalidades. Se trata de un servicio por el que, además del mantenimiento y actualización de versiones, pueden realizar consultas al equipo de Siemens Industry Software, lo que a su vez nos sirve para detectar estas necesidades. Todo ello sirve para recoger carencias, sugerencias, etc. que en muchos casos se incorporan en las nuevas versiones. Es, en cierto modo, un retorno de la inversión realizada por parte de nuestros clientes, continuamos investigando, adaptamos los productos a sus necesidades y, por lo tanto, seguimos mejorando.

Además, hay que tener en cuenta que ciertos sectores tienen regulaciones o normativas muy restrictivas, como es el caso del ferrocarril, automoción o aeroespacial, y van variando. Y nuestros clientes deben adaptarse, necesitando productos innovadores que les permitan trabajar más rápido. Y uno de nuestros lemas es no dejar nunca un cliente desatendido. Somos una gran empresa pero estamos cerca de ellos, manteniendo un contacto permanente.

Esta relación tan estrecha, ¿les permite hacer presentaciones en casa de un cliente?

Lo hacemos constantemente. Nuestros clientes son nuestros mejores vendedores. Llevamos clientes nuestros a visitar otros clientes que trabajan en el mismo segmento, tanto en el ámbito nacional como internacional, si les interesa. Y, del mismo modo, clientes nuestros participan en eventos organizados por Siemens, explicando cómo utilizan Teamcenter, Tecnomatix, NX y Solid Egde.

Precisamente el hecho de ser una multinacional les permite conocer distintos mercados y maneras de trabajar. ¿Envidian algo de otros mercados?

Si nos fijamos, sólo estoy hablando de industria y básicamente de tres sectores: automoción, aeroespacial y maquinaria. Pues eso no lo estamos haciendo del todo bien porque en el mundo hay mucha más industria, textil por ejemplo, sobre todo en España, o de Gran Consumo (alimentación y CPG), el sector energético... en los cuales no hemos entrado aún o no con suficiente fuerza. En el sector CPG no estamos por decisión empresarial, pero en otros como el de la energía nos lo estamos planteando. También hay que tener en cuenta que, en parte, no nos hemos introducido en ellos porque el éxito de los sectores donde estamos más consolidados ha copado todos nuestros recursos. Y hay que adaptar cuidadosamente nuestra estructura y nuestra realidad de negocio a las circunstancias actuales algo que, en España en particular, es difícil porque cambian muy rápidamente de modo que si tomamos una decisión de inversión puede volverse en contra en un corto periodo de tiempo.

Estamos siendo cautos pero sí es cierto que nuestra penetración en determinados sectores es mejorable.

¿Serán sus objetivos a medio – largo plazo?

Efectivamente, son decisiones que iremos tomando y que vamos a analizar cómo se toman y cuándo.

De todos modos, y pese a pertenecer todos a la UE, Europa no es una unión federal de Estados, y el mercado alemán difiere mucho del griego, el italiano o el español. ¿Cómo se refleja esta diferencia?

Alemania es la 4ª economía mundial. ¿Cuál es la diferencia entre ellos y nosotros? Más del 50% de las compañías alemanas son grandes multinacionales, quiere decir empresas que facturan más de 100-200 millones de euros y tienen presencia en todo el mundo. Eso es más del 50% de su tejido industrial. ¿Cuántas multinacionales españolas existen, que no sean bancos? Alemania es un país de grandes corporaciones y por lo tanto de grandes decisiones tecnológicas, que arrastran grandes inversiones e innovación a nivel mundial. Además, cuentan con un tejido industrial, otro 50%, de pequeñas compañías. Pero pequeña compañía en término alemán no es pequeña compañía en término español.

España tiene algunas multinacionales, pero muy pocas, mientras que la gran parte son pequeñas y medianas empresas. Ello supone algunas ventajas pero hay que tener claro que ‘luchamos en territorio de trinchera’. Es decir, empresa pequeña, inversiones relativamente pequeñas, un deseo menor por la innovación hasta hace un tiempo...

Un mercado pequeño, ¿no debería ser más dinámico que uno de mayores dimensiones? ¿Más rápido en la toma de decisiones?

En España no es así. En otros mercados de dimensiones parecidas a la española, como Suiza o Austria, sí son muchos más rápidos, pero es porque culturalmente son ‘alemanes’. Ambos países son parecidos a España en cuanto a su tejido industrial, pero su carácter dinámico es muy diferente. Aunque estas diferencias están cambiando y aquí se está apostando más por la innovación. Esperemos que esa mentalidad no cambie una vez pase la crisis, que este interés por mejorar constantemente se mantenga y que las nuevas hornadas de profesionales, que salen y bien preparados de nuestras universidades, encuentren en el mercado laboral un sitio, que no tengan que salir al extranjero a buscar una oportunidad.

“Suiza o Austria son mercados de dimensiones similares a España pero mucho más dinámicos, aunque la mentalidad está cambiando y aquí ya se apuesta más por la innovación”

¿Y la formación profesional?

Ahí la cosa cambia. Si comparo con un mercado que conozco bien como es el alemán, allí, no todo el mundo debe ser ingeniero, no todos deben pasar por la universidad, pero sí salen con una formación profesional, vital también para la industria del país. Y en España, tradicionalmente, se ha despreciado este ámbito, con lo cual, todo lo ganado por arriba se pierde con una fuerza laboral poco cualificada. Otro factor importante es tener acceso a formación práctica en empresas. Estancias de 3 meses llevando a cabo un proyecto, aprendiendo otro idioma y, además, ganando en independencia personal.

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