¿Qué están haciendo las empresas para sacar partido de la crisis?

Oriol Amat señala que la economía, en general, funciona por ciclos comparándola con una carrera ciclista, que tiene etapas llanas, más rápidas y etapas de montaña. Pero, cabe recordar que algunos corredores aprovechan la montaña para adelantar a sus compañeros, así como algunas empresas aprovechan las épocas de crisis como una oportunidad para triunfar.

Antes de entender cómo debe ser una empresa, Amat se centró en la figura del emprendedor, esa persona que se gana la vida creando y desarrollando su propia empresa. Puede tener inconvenientes, como la soledad, el exceso de trabajo o el riesgo de fallida, pero las ventajas suelen producir la felicidad del emprendedor: independencia, control del propio tiempo y trabajo, satisfacción, riqueza, reconocimiento y autoestima e incluso mayor esperanza de vida y menos problemas de peso.

Por otro lado, y haciendo caso a Luciano Benetton cuando dijo “Cuando hay crisis es el mejor momento para empezar”, las épocas de vacas flacas suelen ser las mejores para crear empresas. Tomando como ejemplo el periodo de 1929-1931, cuando se vivió una crisis “mucho peor” que la actual y en que se crearon empresas de la categoría de Ferrari, Laboratorios Esteve, Husa, Citizien, Acciona, Warner, American Airlines, Hewlett Packard, Guipuzcoana, etc., “ahora se pueden crear empresas que de aquí 50 ó 60 años sean referencia”.

Las empresas suelen nacer de las necesidades del cliente, de las que surge una idea, una propuesta de valor. Además de escuchar a los clientes, trabajar en el sector, visitar ferias y sobre todo viajar son también un buen método de generar ideas de nuevas empresas. Amat puso el ejemplo del señor Costafreda, propietario de Panrico, que en un viaje de placer a EE UU descubrió el Donut. Aquí empezó el éxito de Panrico.

La crisis ha provocado que el ‘pastel’ de la facturación se contrajera un 4% (aunque Amat recordó que en la crisis del 29 la contracción llegó al 30%). Este fenómeno se ha unido a otro de muy remarcable: la transformación sectorial. Los clientes, la tecnología, el mercado, los competidores... todo está cambiando. “Entonces, las empresas deben responderse esta pregunta: ¿estamos reaccionando con rapidez y agilidad a los cambios que se están produciendo en el sector? Más allá de que el pastel se haya hecho más pequeño, si las empresas reaccionan rápidamente y aciertan, están aumentando su facturación”. Amat puso el ejemplo de las agencias de viajes. Mientras que las tradicionales bajaron su facturación un 30%, nuevas agencias que operan por Internet como Atrapalo o Booking, la incrementaron en un 40 y un 50% respectivamente.

Para explicar las diferencias entre las empresas a las que les van bien las cosas y a las que no, Amat recurrió a un estudio propio (1) sobre lo que conocen como ‘empresas gacela’ o dicho de otra manera “las empresas que consiguen aumentar la facturación ganando dinero”. Se trata de empresas de alto crecimiento, presentes en todos los sectores industriales y en todas la ramas de servicios a la producción. De mediana, estas empresas tienen 14 años de antigüedad, pero que “han necesitado 10 años para encontrar su vía de crecimiento” y son pequeñas, independientes, predominantemente de capital nacional y familiares. Se caracterizan además en que generan mucha ocupación —duplicando su plantilla en los tres últimos años— y en que su facturación —al menos en 3 años— ha ido creciendo un 15% al año. Amat explicó a los asistentes de forma muy amena las particularidades de estas empresas contestando a las preguntas: ¿Quién lo hace?; ¿qué hace?; y ¿cómo lo hace?

En cuanto a quién, Amat explicó que sus dirigentes suelen ser líderes que se toman su empresa como un proyecto vital, son buenos organizadores y no pierden el tiempo en culpar de sus problemas a factores externos. “He asistido a consejos de administración —comentó Oriol Amat— en que se dedica la mayor parte de la reunión a culpar a Zapatero de la situación de la empresa. Las empresas gacela deben aportar ideas desde el minuto 1. En los momentos actuales, hay empresarios que lo están pasando mal y se quejan y hay empresarios que en lugar de quejarse hablan de proyectos, de lo que están haciendo para solucionar sus problemas”.

Además, la selección de su equipo es primordial: se buscan personas formadas pero con cualidades innatas y que se automotivan. La empresa gacela suele optar por la promoción interna de sus trabajadores en base a sus méritos y tienen previstos sistemas de incentivos y la sucesión de sus dirigentes. Asimismo, se gastan más dinero que la media en la formación de sus trabajadores (2,4% frente a un 0,7%).

El qué hace la empresa gacela, Oriol Amat contó que la clave es hacer alguna cosa un poco mejor que los competidores directos, basándose en la regla del 1%-10%-100%: el 1% corresponde a la pequeña diferencia real que mejora el producto; el 10% es la diferencia que lo mejora tal y como la percibe el cliente, que suele magnificar las cosas; y el 100% es el total de ganancias derivadas de esta mejora. Las gacela además diversifican su actividad de forma controlada y orientan sus beneficios a largo plazo: “Hay empresarios que se creen que el lunes crean la empresa, el miércoles van a jugar a golf y el viernes empiezan a recoger dividendos. Las gacela se han pasado 4 años perdiendo dinero y a partir del cuarto empiezan a obtener beneficios”. En el caso de los comercios como las ferreterías, señaló Amat, el plazo se reduce a tres años. ¿Qué más hacen las gacela? Un 70% de ellas tienen la ISO 9001 o una certificación equivalente (frente al 5% del resto de empresas catalanas), es decir apuestan por la calidad. Ello conlleva que sus devoluciones al cabo del año se reduzcan casi a la mitad: del 1,9 al 1%. A ello ayuda también que la mayoría de ellas cuentan con sistemas formalizados de evaluación de la satisfacción de sus clientes.

Asimismo gastan más en innovación e I+D: un 2,4% frente al 1% del resto de empresas. La innovación, según el catedrático de la UPF, “es hacer cambios que produzcan riqueza”, al nivel que sea. Por ejemplo, como contó el profesor, la marca de yogures catalana La Fageda, que harta de gastar dinero en la destrucción de la nata que sobraba en la producción de desnatados, la aprovechó para hacer un postre lácteo enriquecido con nata, ‘El Llaminer’ con muy buena aceptación: “con esta innovación, lo que era un coste, se convirtió en generador de dinero”.

En lo que se refiere al cómo lo hacen, las empresas de alto crecimiento suelen apostar por las financias conservadoras, por un crecimiento equilibrado que se contrapone a la ‘muerte de éxito’. Se distinguen, no solo por la generación de beneficios y liquidez, sino también por su capacidad de crecer en ventas y beneficios de forma sólida. El crecimiento equilibrado requiere una buena gestión de los activos así como una proporción adecuada de capital y deuda: un incremento de las vendas (V) por encima de la inflacción y de los incrementos que consiguen los competidores; un aumento menor de los activos (A), gracias a una gestión eficiente de estos activos, que permitirá que las inversiones necesarias no se disparen; un aumento aún menor de las deudas (D), gracias a un incremento sostenido del autofinanciamiento y del capital; todo esto revertirá en un aumento muy relevante de los beneficios (B), como se visualiza a continuación (el tamaño de las letras es proporcional al incremento de la variable que representan.

En el caso de la ‘muerte de éxito’ el aumento de las ventas va acompañado de un crecimiento descontrolado de los activo, y de un crecimiento aún más elevado de las deudas. El incremento de los activos y de las deudas hacen crecer a los gastos y bajar los beneficios, con lo que la situación patrimonial y financiera de la empresa se debilita. Este tipo de crecimiento suele acabar en fallida o concurso de acreedores.

El crecimiento equilibrado y la prudencia permite hacer mayores inversiones en épocas malas: lo que Amat definió como “comprar con los cañones y vender con los violines”, comprar con la recesión y vender cuando a todo el mundo le va bien.

La buena elección del modelo de negocio es inmanente al éxito de la empresa. El modelo de negocio debe satisfacer al cliente, al empresario y a las otras partes interesadas, como los empleados, los proveedores, etc. Para saber cuál es mejor modelo de negocio a menudo se recurre al sistema de prueba-error, copiando (legalmente) o descartando el modelo de otros negocios o simplemente haciendo un acto de fe.

El modelo de negocio se divide en dos partes: por un lado el modelo económico, que rige a qué clientes se debe vender, a qué precio, con qué plazo de pago, y que fija además los costes para el producto y la estructura; y por otro lado el modelo financiero, que controla el capital circulante como stocks, clientes, proveedores y la inversión y la financiación.

El modelo económico de las empresas está sufriendo muchas transformaciones. Oriol Amat puso el ejemplo del sector de la aviación, “un sector donde hace 10 años se creía que estaba todo dicho”. Entonces irrumpió en el panorama el empresario griego Stelios Haji-Ioannou, que descubrió el concepto del bajo coste en un viaje de estudios en EE UU, y creó EasyJet. El ‘low cost’ elimina de su estructura lo que no genera valor, teniendo en cuenta que lo que genera valor es por lo que el cliente está dispuesto a pagar. Haji-Ioannou además ha llevado su modelo de gestión de bajo coste a muchos otros sectores como los hoteles, pizzas, cruceros, telefonía, informática, etc. El impacto de la tendencia ‘low cost’ ha llegado a la alimentación con la irrupción de las marcas blancas, que bajando una media del 7,5% de sus precios sin renunciar a la calidad han reforzado su presencia en el mercado. En lado opuesto de la oferta están las marcas líderes de alimentación, que ante la aparición de las marcas blancas han tenido que bajar también sus precios pero potenciando su marca, consiguiendo mantener su posición en el mercado. Quien lo que ha tenido difícil han sido las marcas que no son ni blancas ni líderes, sino ‘seguidoras’, que aun bajando sus precios en un 10%, aproximadamente un 65% ha desaparecido (2). La clave del éxito de estas marcas seguidoras, es, según el catedrático de la UPF, encontrar un nicho de mercado donde poder crecer. Un ejemplo de ello es de nuevo la marca catalana de postres lácteos La Fageda, que ni siendo líder ni blanca ha incrementado sus ventas en un 40% en 2009 en superficies comerciales como Bon Preu o Mercadona, donde se tiene mucho en cuenta el precio del producto. ¿La razón?, quizás, señala Amat, la acción social que lleva a cabo la empresa dando trabajo y vivienda a 200 personas con disminución psíquica, cosa que el consumidor valora.

Y mientras que el modelo económico debe procurar beneficios, el modelo financiero de un negocio debe proporcionar liquidez a los mismos. La liquidez debe reforzarse capitalizando la empresa, ya que cuánto más capitalizada, mejor resiste la crisis. Después de haber estudiado las empresas en concurso de acreedores, Amat revela que dos años antes de entrar en esta situación estaban descapitalizadas: la media era del 12% de patrimonio limpio para las empresas inmobiliarias y del 21% en empresas de otros sectores. Para asegurar la liquidez de una empresa, como mínimo debería de tener un patrimonio limpio del 40%. Oriol Amat puso el ejemplo de Air Comet, que solo tenía un 5% frente a Inditex, con un 52% o Bodegas Torres con un 56%.

Gestión del éxito

“El éxito es coyuntural y no es fácil estar arriba”, afirma Amat y recuerda que en la segunda edición de 2003 del libro de Gary Hamel ‘Liderando la revolución’, donde se recogían las empresas de éxito de 2000, tenía 16 páginas menos que la primera. “La empresa más exitosa de 2000 —Enron— en 2001 ya había desaparecido”. Según un estudio de Informa, de 2003, la esperanza de vida empresarial en España es de 10,3 años. A las empresas les cuesta mucho llegar al éxito y cuando lo consiguen dura muy poco. Al cabo de un tiempo, las empresas gacela se han convertido en empresas normales”. Entonces, lo que antes eran ventajas competitivas e incremento de las ventas, pasa a tener dificultades para mantener estas ventajas y un crecimiento normal de las ventas. La eficiencia en activos y gastos que proporcionaba beneficios elevados se pierde y se consiguen beneficios normales. “Entonces pueden pasar dos cosas: o bien apuestan por la calidad, la internacionalización activa y la profesionalización y siguen creciendo; o bien dejan de innovar, presentan rigidez ante los cambios y se endeudan”.

La capitalización, junto a la innovación, son para Oriol Amat los dos factores claves para resistir en periodos de recesión, “pero también un poco de suerte, pero la suerte llega solo si se trabaja duro, con innovación y disciplina”, concluye el catedrático de la UPF.

(2) Datos de Improven, 2009