La consultoría en la industria gráfica

Si bien en Europa, sobre todo en los países anglosajones, es muy frecuente utilizar los servicios de consultoría en la industria gráfica, parece que en los países del sur de Europa ha sido más recientemente que se ha descubierto la necesidad y la conveniencia de este servicio externo.

Realmente, el empresario gráfico tiene un perfil más vinculado a la propia producción y, en algunos casos, en la labor comercial, que en la propia gestión directiva de la empresa. Característicamente, tiene una actitud de reacción frente a los cuellos de botella de la producción y, en el mejor de los casos, a la utilización de nuevos sistemas de producción para abaratar costos.

En cambio, tiene poca predisposición a preparar planes anuales, conocer tendencias de mercado, prever necesidades de nuevas actividades futuras, etc. Y, sobre todo, dimensiona poco los efectos, grandes o pequeños, que puedan tener las nuevas tecnologías en la sociedad hacia la actividad propia que está desarrollando.

Así pues, es muy recomendable que los directivos de las empresas gráficas complementen su perfil con informaciones y recomendaciones externas que, en base a un mejor conocimiento de las tendencias y de otros mercados más avanzados, puedan aportar aquellos elementos que permitan decisiones más coherentes con lo que puede pasar en el futuro. Y esta ayuda externa no es solamente recomendable cuando existen problemas o caen los beneficios sino, todo lo contrario, para evitar que aparezcan en un futuro próximo cuando todavía se tienen resultados positivos.

Además, la consultoría en el sector gráfico debe ser amplia para que contemple todas las actividades de la empresa desde la producción, la técnica y la organización hasta la gestión, el marketing y la estrategia de futuro.

La mejor forma de ilustrar la necesidad de una consultoría en el entorno del sector gráfico empieza por considerar los defectos característicos que ha ido acumulando el sector y que se han aceptado como normales al ser de tipo general. Precisamente la identificación de estos defectos se hace mucho más evidente cuando directivos de fuera del sector, pero con experiencia en industrias efectivas, entran a formar parte de una empresa gráfica de un cierto volumen.

Nos referimos a defectos empresariales tales como:

Falta visión estratégica. La mayoría de empresas siguen caminos parecidos y se tiene, como efecto, una concentración de competitividad que, junto con otros factores, contribuye al descenso progresivo de los precios.

Organización poco efectiva. Tanto la falta de productividad como la existencia de unos costes de producción excesivamente altos o, al menos, con posibilidad de ser reducidos, tienen en buena parte su origen también en una organización deficiente, tanto a nivel de personas como a nivel de flujos de trabajo.

Falta de mandos intermedios adecuados. Si bien existen claras y notables excepciones, los mandos intermedios tienen una formación relativamente limitada desde el punto de vista de gestión de recursos.

Sistema de ventas poco eficiente. Parece que las artes gráficas todavía están viviendo con la idea de que el mercado necesita sus servicios.

Baja utilización de la maquinaria. Existe en el mercado, una clara sobrecapacidad productiva, con medias de utilización de máquinas, expresadas en número medio de turnos diarios, que es del orden 1,3 turnos.

Mala identificación de los costes de producción. Son muy pocas las empresas gráficas que tienen un cálculo de costes que corresponda con la realidad de forma que cada uno de los factores que influyen tengan el protagonismo que les corresponde en el coste total.

Inadecuada relación entre servicios y precios. Nos encontramos con que, en general, no existe una relación proporcional entre los servicios que se dan al cliente (en la forma de recibir los originales, o visitas para pruebas, entregas, etc.) y el precio que se carga en cada caso.

Baja productividad. La gran proporción y influencia de los tiempos no productivos (obtenidos en estudios de benchmarking) indican que su nivel es, en la mayoría de los casos, de entre un 18% y un 30%, cuando algunos líderes tienen niveles de tan sólo el 6% o el 8%.

Adopción insuficiente de nuevas tecnologías. El impresor tradicional considera como nuevas tecnologías aquellas que le permiten una mayor producción pero olvida todas aquellas que suponen una ampliación de los servicios.

Lento avance en estandarización. Las normas ISO específicas de artes gráficas, y entre ellas especialmente la ISO 12647, permiten una alta uniformidad en todo el mundo de forma que se dispone de los medios para establecer los parámetros adecuados durante el proceso productivo.

Falta de formación. En un porcentaje muy alto, sea a nivel de operarios, de mandos intermedios o de directivos, las personas no han sido preparadas para las funciones que están realizando.

Teniendo en cuenta los defectos citados, es obvio que una visión más amplia sobre la efectividad de la empresa en base a la experiencia de otras empresas con mejores resultados y de cambios introducidos en otras organizaciones que han demostrado ser convenientes puede resultar de gran ayuda, si bien es recomendable que siempre el empresario filtre adecuadamente las recomendaciones recibidas.

El seguimiento que el consultor hace sobre la evolución de las nuevas tecnologías y su aplicabilidad en países más avanzados constituye también un valor añadido en su intervención. Pero, sobre todo, ayuda su aportación en cuanto a la información sobre el tipo de mercado y la dimensión de empresa en cuestión, obtenidas en otros entornos y que son de previsible realidad en el propio entorno de la empresa que es objeto de la consultoría.

En especial quisiéramos hacer mención de la consultoría en el aseguramiento de posibles nuevas inversiones a realizar de forma que correspondan tanto con la evolución previsible de las tecnologías como con su utilidad práctica para el servicio a los clientes que se tiene.

En todo caso, es muy importante que esta consultoría no quede limitada a temas de tecnología o de producción sino que incluya también estrategia hacia el mercado, reconsideración de productos, formas de mejorar los márgenes comerciales, caminos de diferenciación, abandonamiento de la venta simplemente por precio, etc.

En general, las empresas del entorno mediterráneo, como decíamos anteriormente, solicitan los servicios del consultor en el entorno gráfico cuando tienen algún tipo de problema (caída de ventas, disminución de beneficios, falta de incremento de productividad, etc.) cuando, en realidad, la ayuda a obtener debería ser más proactiva y previendo dificultades futuras.

En todo caso, los servicios que con mayor frecuencia se solicitan son los siguientes:

Estrategia. En general el replanteamiento de la estrategia es consecuencia de un descenso en las ventas o, también, la dificultad para conseguir su aumento. Se replantean aspectos tales como cambio de proceso de producción, adición de nuevas actividades, identificación de otros mercados donde incidir, etc.

Organización. Realmente, la organización, los flujos de trabajo y los ciclos de información interna acostumbran a ser producto de adaptaciones históricas a los perfiles de las personas más que planificación adecuada con definiciones de puesto de trabajo e identificación de personas que coincidan con el perfil necesario.

Por tanto, se desea que el consultor ayude tanto en la simplificación como en el incremento de efectividad para reducir la incidencia de la mano de obra en los costos del producto, sobre todo en los entornos del personal indirecto.

Selecciones de personal. Como consecuencia de los estudios de organización que se realizan, es conveniente que el consultor tenga un servicio asociado para localizar a las personas que se precisan en los nuevos organigramas diseñados o, simplemente, para sustituir a una jubilación, a una baja o al deseo de incrementar un proceso de producción o la propia acción del mercado a través de comerciales.

Mejora de la productividad. Existe una diferencia muy importante y difícilmente identificable por parte del empresario entre unas empresas y otras. Y nos referimos no solamente al hecho de utilizar máquinas de mayor efectividad productiva sino, sobre todo, a la organización de los turnos, al número de personas por máquina, a la efectividad colectiva, etc.

Así pues, el consultor, con sus armas de benchmarking (índices de referencia de otras empresas) puede identificar aquellas áreas de la empresa cuya productividad es inferior a la media y sugerir los cambios convenientes a través de un programa de acciones.

Decisión sobre nuevas inversiones. En el caso de que el aumento de productividad deba venir de una nueva inversión en nuevas tecnologías o en máquinas más automatizadas o, también, cuando la estrategia de mercado recomiende ofrecer nuevos tipos de productos, es importante que el consultor sugiera nuevos caminos o revise los caminos decididos por la dirección de la empresa para evitar que existan fracasos o, simplemente, que se adopte el equipo del fabricante más conveniente en base a sus características.

El estudio de los objetivos que se pretenden y el conocimiento de los equipos existentes en el mercado, del servicio de los suministradores y de la efectividad observada en otros casos deben ayudar a la mejora de la decisión a tomar.

Estandarización de la producción. La globalización y el aseguramiento de que el cliente recibirá el producto que espera llevan a la necesidad de estandarizar la producción de forma que el resultado obtenido no sea fruto de los criterios de un operario específico sino que sea medible y evaluado objetivamente.

De esta forma, se puede asegurar que los resultados en un posible retiraje o el producto obtenido con una máquina u otra o, también, el aspecto del artículo impreso sea igual o equivalente al que el comprador de impresos esté recurriendo a varias empresas de servicios gráficos o a varios sistemas de producción (offset, flexo, digital, etc.).

Certificaciones de calidad. Al margen de lo dicho en el apartado anterior, muchos compradores de impresos, especialmente aquellos de mayor tamaño o con cobertura internacional, desean utilizar servicios de aquellas empresas gráficas que han obtenido certificaciones de calidad que, obviamente, suponen disponer de unos procesos estandarizados y auditados por entidades específicas que pueden realizar esta función y que tengan experiencia en la industria gráfica.

La empresa de consultoría debería estar homologada para ello o, al menos, poder acompañar a la empresa gráfica para obtener la citada certificación.

Análisis de costos y presupuestos. La forma en que las empresas calculan sus costos varía mucho y los resultados son una forma en general poco fiable para establecer los presupuestos. En consecuencia, los precios que se intentan en el mercado pueden no ser coherentes con la realidad industrial de la empresa.

La forma en que se aplican, las amortizaciones de maquinaria, la existencia de unos u otros turnos de trabajo, el reparto de los costos indirectos en el producto obtenido, etc., necesitan estar sujetos a unos criterios coherentes con la realidad industrial de forma que los cambios que se produzcan (de volumen, de tipo de producto, etc.) tengan una influencia que correspondan con la realidad del costo.

El consultor debe aconsejar sobre el método de cálculo más recomendable y revisar la forma en que se implanta y se utiliza el programa correspondiente.

Compra-venta de empresas. El consultor se encuentra con frecuencia ante la solicitud que le hace una empresa gráfica cliente en el sentido de desear ser comprada por muchos motivos (jubilación, falta de resultados, etc.) o, por el contrario, hay empresas que desean adquirir a otra firma ya sea para ampliar su actividad y su oferta a los clientes que tiene o, simplemente para obtener una mayor participación de mercado.

El consultor debe estar suficientemente introducido en el sector del propio país y a nivel internacional para poder convertir este objetivo de su cliente en una realidad a través de la aportación de empresas candidatas a comprar o a ser compradas.

Análisis de mercados. El deseo de cambio que puede expresar el empresario gráfico, ya sea para ampliar su actividad o para mejorar sus resultados, puede suponer estudios de mercado en los que se identifiquen las tendencias del consumo por parte de los clientes, la aparición de nuevos productos o, por el contrario, los riesgos que existan en cuanto a la influencia de las nuevas tecnologías.

Por ello, es importante que la empresa de consultoría gráfica siga de cerca y constantemente la evolución de cada tipología de mercado, no solamente en el propio país sino en países más avanzados y también tener en cuenta, la influencia que puede existir en cuanto a la oferta de regiones donde, siendo la mano de obra mucho más económica, pueda existir una competencia agresiva.

Realmente, el modelo actual de empresa gráfica es consecuencia de la evolución de muchas décadas de progreso pero nunca ha habido una adaptación clara al nuevo modelo de sociedad, especialmente desde que las tecnologías de la información han influido en la conducta de los ciudadanos.

La incorporación de esas nuevas tecnologías en la práctica diaria de las personas no ha ido acompañada de una nueva política y estrategia de las empresas gráficas en cuanto a relacionarse con este mercado.

Y esto es válido también, como consecuencia, para el modelo de empresa interior en la industria gráfica ya que la producción continua siendo un conjunto de máquinas a las que se da material para la impresión. Es importante plantearse la siguiente cuestión: “Si hoy se reinventara la empresa gráfica, ¿cuál sería su configuración y su relación con el mercado?”.

Es lógico que no se abandonen las costumbres y la historia del sector pero, en todo caso, conviene plantearse cómo debería ser el nuevo modelo de empresa ante el nuevo modelo de sociedad y trazar un plan, a no más allá de tres años, de cómo ha de evolucionar. Y a esto, necesariamente, debe ayudar el consultor especializado en el sector.

Probablemente hay algunos segmentos de la industria gráfica que van evolucionando según las necesidades del sector porque el propio sector se lo exige o se lo sugiere. Nos referimos a especialidades tales como las etiquetas, los envases, los libros, las revistas, los periódicos, etc. Pero el caso de la impresión comercial es muy diferente. La mayoría de sus productos tienen que ver con la propia publicidad o el propio marketing de los clientes y esto, a su vez, también está cambiando substancialmente.

En este importante segmento de la industria gráfica, dominado principalmente por los procesos de offset y de impresión digital, es importante plantearse preguntas esenciales tales como:

¿Especializarse en producto o especializarse en mercado?

¿Vendedores, expertos en marketing o ambos?

¿Los clientes han de ser “propiedad” del vendedor o de la empresa?

¿Impresión offset, impresión digital o ambas?

¿Empresa enfocada a procesos o enfocada a productos?

¿Preimpresión enfocada al proceso o abierta a CrossMedia?

¿Postimpresión propia o postimpresión subcontratada?

Etc.

Ciertamente la lista de alternativas sería innumerable según el tipo de empresa gráfica y el mercado al que sirve. Precisamente la tarea del consultor en el entorno gráfico ha de ser encontrar los puntos fuertes y las posibilidades de cada empresa gráfica y saber encontrar una estrategia y plan de futuro que tenga las mayores de éxito.

Pero, al mismo tiempo, se han de identificar las posibilidades futuras de la empresa, analizar en qué mercados es mejor que participe en el futuro y establecer un plan de progreso hacia el nuevo modelo de manera que exista una implantación progresiva tanto a nivel de organización, de producción y de relación con el mercado como también de estrategia y cambios en la oferta aunque esto suponga una mayor diversidad de procesos de producción.

Lo importante es el mercado al que se sirve y conseguir que los clientes se apoyen en el servicio de la empresa gráfica para aumentar, confiadamente, sus propias ventas.