Cuando los árboles no nos dejan ver el bosque

¿Por qué el título? Para intentar explicarlo me gustaría comentar la serie de preguntas que me hacía un cliente, joven, con el que me une una relación personal muy entrañable. Por resumir, lo que quería era saber si había algo que se pudiera comprar en la feria, y fuera la solución para su empresa; un taller Offset clásico, liderado por un buen impresor, y que se mantiene pero con dificultades. Y me venía a la memoria la cantidad de veces que he hablado o escrito acerca de este tipo de tentaciones, ya claramente peligrosas para un mercado como el de la impresión, por mucho sentido que hayan tenido en tiempos pasados (todos fueron mejores). No hay mejor elemento para arreglar nuestra empresa que una buena idea acerca de lo que queremos hacer con ella, en las circunstancias reales que nos rodeen. Las “cosas” que podemos comprar en una feria tienen su protagonismo, indudable, y nos permiten ver por dónde van las tendencias y las posibilidades que la tecnología ofrece. Pero, por sí solas, no son la solución para una empresa en dificultades, salvo que la necesidad de la compra se haya puesto de manifiesto en un plan de empresa y negocio concretos.

Por comentar algo ya por todos aceptado, hay pocas empresas de Offset que hayan rentabilizado sus inversiones en impresión digital; sin embargo, sí conocemos casos de impresores de Offset que han reconvertido su imprenta en otra digital y el negocio les funciona a plena satisfacción. Es la diferencia que quiero enfatizar.

Cualquiera de los elementos que podemos ver en una feria pueden ser buenos para nuestra empresa, siempre que hayamos llegado a la conclusión de que los necesitamos. Cosas como la realidad aumentada o la ya tan cacareada impresión 3D pueden tener un futuro espectacular, merecen nuestra atención y hay que seguirlas, pero no aportan, hoy por hoy, nada a un negocio como el de la impresión en Offset.

Aceptemos que el futuro no va a tener nada que ver con lo que conocemos pero tengamos cuidado con dejarnos llevar por impulsos, motivados por deslumbrantes “futuros”, que no tengan en cuenta el penoso presente y el camino que habrá que recorrer.

La otra realidad que justifica el título puede estar en situaciones que quedan ilustradas con la exposición de dos ejemplos reales, que se han producido en los últimos tiempos, en nuestro entorno:

• Una Comunidad Autónoma necesita una cartografía que ha de imprimirse en formato 90x130 ó 100x140. Nos contactan, e intentamos ayudar a los talleres nacionales que conocemos de ese formato (¿Todos?), pasándoles el encargo. Después de algún tiempo de idas y venidas, ¿Saben dónde se ha hecho? En un taller de Alemania, la de siempre, la “cara”.
• Un Banco, de los grandes (y no rescatados), quería hacer un libro conmemorativo, en cartoné y a “todo lujo”, sin muchas prisas. 1.000 ejemplares. ¿Resultado? Impreso en China.

¿Por qué manejo estos dos casos, exagerados, pero con la característica común de que ambos se han hecho “fuera”? Porque entre los dos extremos se mueve la industria gráfica española, dejando aparte sectores como el del envase y embalaje, o los crecientes de POD. Y, cuando nuestra empresa se dedica, precisamente, a analizar y tratar de mejorar imprentas, la conclusión, simplificando mucho, no puede ser más que una: “Todos estamos en Todo el mercado, peleando por los mismos productos, y exclusivamente por precio (Parece que calidad y servicio se dan por entendidos)”.

Y éste es uno de los principales errores de nuestras empresas porque las diferentes tipologías configuran, inevitablemente, diferentes posibilidades de competir, dependiendo de la parcela concreta; que estén compitiendo por el mismo pedido una rotativa de 64 páginas y una máquina de hoja 70x100 (es rigurosamente cierto) es un buen indicador de lo que digo. Uno de los dos, o los dos, saldrán mal de semejante contienda. La imparable bajada de precios es una de las consecuencias. Que no se nos olvide: no volverán a subir.

¿Este panorama tiene solución? Claro, Lo malo del caso es que habremos de escoger entre “el modelo chino” o “el modelo alemán”, simplificando mucho y provocando el escándalo de los puristas del marketing. Precisamente cuando peor están las cosas es cuando más valientes hemos de ser, ya que, de lo contrario, esta riada nos acabará arrastrando a todos. Yo sé que es muy duro parar cuando se acercan los pagos y no vemos cómo los vamos a afrontar, pero hay veces que no hay más remedio, si no queremos que la situación se vuelva irremediable. Desgraciadamente, el cierre continuado de empresas avala lo que decimos.

Es decir, escogemos entre el modelo basado en la reducción a ultranza de costes, sin pensar en las consecuencias; o apostamos por hacer que nuestra empresa ofrezca algo diferente a un mercado que deberíamos conocer bien, y que la haga rentable.

¿Dónde nos estamos posicionando en España? Tristemente, hacia el modelo chino, intentando bajar precios hasta donde cualquier cliente nos pida, con tal de no perderlo (¿Por qué no, si nos hace perder dinero?). La desesperación de una parte importante de las empresas por bajar sus Gastos (que no sus Costes) es tan grande que no puede conducir a nada bueno. Yo comprendo que la forma más sencilla de bajar gastos es reducir el sueldo del personal o prescindir de tanta gente como indemnizaciones seamos capaces de pagar, pero si no hay nada más, estamos condenados al cierre. Y a empezar con la extendida costumbre de dejar de pagar a proveedores, al Estado, al personal… y desaparecer, con mayor o menor elegancia, con la frecuente intención de reaparecer y dejar atrás unos millones de euros sin pagar.

Hay que aceptar que los salarios de las AAGG de hace pocos años podían ser considerados anormalmente altos, pero hoy se ven demasiados en la banda de los 800 /mes. Si pensamos con calma, nos daremos cuenta de qué tipo de oficio, empresas y Estado podemos construir en base a este tipo de trabajos y sueldos.

El otro modelo, “el alemán”, es el de la alta especialización de la empresa, con niveles salariales y de horarios que nada tienen que ver con el chino, ni con el español. Consiguen ser competitivos sin necesidad de destrozar a la empresa y sus trabajadores.

¿Y cómo se empieza? Por el principio, como siempre; y esto puede resumirse en unos pocos puntos:

• Primero, decidir un producto o servicio que sea tan “especial” que a los clientes potenciales les cueste mucho encontrar un competidor que, comparado punto a punto, nos pueda hacer sombra.
• Crear lo que se llama cadena de valor (ya sabemos lo que es: el desarrollo de las actividades de una organización empresarial generando valor al cliente final), que sea difícil de copiar para la competencia.
• Ser muy cuidadosos en cómo ofrecer nuestros productos. Si un cliente es suficientemente importante como para querer algo a medida, se lo hacemos. Pero, en la mayor parte de los casos, no merecerá la pena ofrecérselo a otros porque no apreciarán el plus y no querrán pagar por ello.
• Definir, con claridad, la parcela de mercado a la que nos vamos a dirigir.
• A partir de ahí, hemos de convertirnos en especialistas, al contrario de lo que suelen ser las empresas gráficas, que pretenden afrontar todo el mercado.
• Y hagamos que nuestra empresa alcance un nivel de eficiencia, eficacia y efectividad que nos permita ganar dinero y ponga aún las cosas más difíciles a la competencia.

¿Pura teoría? No, para nada; estamos de acuerdo que puede sonar a ese tipo de cosas que se copian de las revistas especializadas, pero no es así; esto se hace, en la práctica, de una forma sencilla, los resultados son espectaculares, las empresas no cierran (lo de ganar dinero, en estos momentos, es “harina de otro costal”) y los trabajadores no sufren tanto con los clásicos ajustes, a la baja, de sus sueldos. Y vale lo mismo para una empresa de diez empleados o de mil. Centenares de casos avalan lo que decimos. La extensión que me han pedido no permite entrar en detalles acerca del desarrollo de este tipo de actividades, pero, créanme, se hace.

Y no quiero que este artículo deje mal sabor de boca a los posibles lectores, porque es cierto que hay muchas empresas que, de una u otra forma, ya están haciendo lo que hay que hacer, con una estructura adecuada a la realidad de la parcela de mercado a la que se dirigen, con buenos resultados, y con la certeza de que volverán a crecer en cuanto vengan tiempos mejores. Que vendrán.