ow para sus clientes. En palabras de Castro “entendemos que, si se mueve el material más rápidamente, se va a conseguir antes bene - cio. Además, rota más el inventario y no tienes obsoletos. A partir de aquí, si quiero velocidad, tengo que tener sincronización. No puedo dejar que cada elemento de la cadena trabaje por su cuenta”. Otra coincidencia de Demand Driven MRP y Cadena Crítica, como herramientas de gestión de operaciones, es que aportan visibilidad. Esto permite el a oramiento de problemas y que, todos los respon- sables de los proyectos, sean conscientes de que algo va mal para, así, poder resolverlo. Para Castro “resulta fundamental conocer qué elementos especí cos se están moviendo, cuáles están siendo transportados, fabricados o dónde se encuentran”. A esto, Manuel Rodríguez añade que “si tienes un sistema con visibilidad y control, sabes, día a día, lo bien que lo haces, lo mal que lo haces y por qué lo haces mal. Además, para que no haya problemas de interpretación, cada idea o acción que se tome tiene que tener su para que (su estrategia) y su cómo (su táctica). Trabajando así, en el plazo de un mes ya tiene que haber claras evidencias de mejora. Si no mejoras en ese plazo, tampoco lo vas a conseguir en tres años”. Éxitos en la implantación de las metodologías Aplicando sus metodologías de trabajo, CMG Consultores ha con- seguido hitos tales como aumentar el porcentaje de entrega de productos, en fecha, desde el 50 al 95%; reducir el plazo medio de nalización de un proyecto entre el 21 y 25%; reducir retrasos acumu- lados en hasta un 50% de tiempo; o aumentar en más de un 30% la capacidad productiva... o pasar, después de cuatro meses de implan- tación de la herramienta, de 10 proyectos completados al mes a 20 proyectos concluidos en el mismo plazo de tiempo. Dos buenos ejem- plos de éxito en la implantación de estas metodologías en empresas son los casos de Satuerca (Demand Driven) y OHL (Cadena Crítica). Sobre Satuerca, una empresa que produce piezas y elementos de jación especiales (hay que decir que fue la primera compañía que implantó la metodología Demand Driven MRP en España). Manuel Rodríguez señala que el principal problema de Satuerca, antes de la implantación de Demand Driven, eran los cambios constantes pedidos y previsiones “esto obligaba a aplicar constantes cambios en la pla- ni cación de la fabricación”. Con Demand Driven, según Rodríguez, se consiguió “además de una rebaja de stock de 2.500 toneladas a menos de 2.000, una estabilidad en los planes de trabajo de la fábrica. También, un aumento en la productividad, consecuencia de no tener que hacer continuos cambios en la programación”. Castro añade que, gran parte del éxito obtenido en Satuerca “se debe al posi- cionamiento de un buffer de producto terminado. El buffer, al ltrar los cambios de la demanda y desacoplarlos de la fábrica, permitieron reducir los cambios de máquina no deseados en forja. De este modo, fue aumentar la capacidad de producción en un 20%”. Al aplicar Cadena Crítica “priorizas los tajos que deben comenzarse antes y cuales pueden trabajarse en paralelo, sin que haya merma de recursos OHL y Cadena Crítica La constructora OHL decidió implantar la metodología Cadena Crítica en las más de 500 obras que la empresa tiene repartidas por el mundo. Manuel Castro señala que, tras la implantación de Cadena Crítica “OHL pasó de un 10%, en cuanto al porcentaje de entrega de obras en plazo, a un 80%”. Sobre la situación que los consultores de CMG encontraron al llegar a las obras de OHL, Rodríguez destaca que “pese a la cantidad de recursos y esfuerzos, dedicados a la plani - cación y control de los plazos, resultaba muy difícil conocer el estado real en el que se encontraban las obras. Dicho desconocimiento, sumado a la falta de sincronización entre proveedores, contratistas y propiedad, provocaba no sólo retrasos en los plazos de entrega de las obras. También, que los costes aumentaran”. Castro explica que, al aplicar Cadena Crítica “priorizas los tajos que deben comenzarse antes y cuales pueden trabajarse en paralelo, sin que haya merma de recursos por tener que compartirlos entre distin- tos tajos”. • >>41