PROTAGONISTA 10 mente a la gran distribución y al sector textil, con ejemplos además de referencia a primer nivel mun- dial en empresas españolas. • Los grandes players y proveedores integradores de sistemas europeos participan plenamente en los pro- yectos que se llevan a cabo en España, sobre todo para proyectos grandes o muy grandes, garantizando el máximo nivel de competitividad de los mismos y que los productos que integran las soluciones ofrecen el mismo nivel de calidad que para el resto de Europa. En el caso de los proyectos medios o pequeños, se suele acudir directamente a las empresas estableci- das en el país, filiales o no de esos integradores in- ternacionales, y en algunos casos se utilizan incluso empresas más regionales. De todas formas, existen algunas diferencias aún que nos separan y no siempre en sentido positivo de nues- tros colegas centroeuropeos, salvando las diferencias geográficas, legislativas o laborales. En primer lugar una diferencia de mentalidad a la hora de acometer los proyectos y me refiero a la mentalidad más “largoplacista” y programadora de los alemanes, donde antes de embarcarse y poner en manos de un tercero toda la apuesta logística de su compañía, anali- zan mucho más en detalle a ese proveedor. Deben ga- rantizarse por un lado un producto de calidad capaz de cumplir con los acuerdos iniciales, una experiencia y know how realmente contrastados y una continuidad de la misma para asegurar la máxima disponibilidad del futuro centro logístico. Sólo así pasan al cálculo de los retornos de inversión, ya que de otra manera éstos acaban no siendo reales. Se tiene además en cuenta la cultura de ambas empresas, que debe ir como mínimo alineada para garantizar el éxito del proyecto. Existe también un largo camino por mejorar, pero a la vez un gran potencial de mejora para el tejido empresa- rial pyme, que se encuentra en nuestro país aún lejos del nivel competitivo de la pyme centroeuropea a nivel macro, y que puede dificultar su nivel de competitividad internacional para la exportación, debido a que ésta ha sido históricamente más reticente a realizar apuestas importantes para aumentar su grado de automatización. Aunque toda inversión debe realizarse con el mayor ni- vel de rigor y de análisis, para mantener nuestra partici- pación de mercado o para ganar cuota y mejorar la po- sición estratégica, será necesario realizar apuestas que comprometan a las compañías, con sentido común pero con decisión. Para ello, y más aún en las pymes la im- plicación de la Propiedad o de la Dirección se hace im- prescindible. La pyme y su equipo directivo tiene, en mi opinión, la obligación de realizar dentro de un plan estratégico una reingeniería de sus procesos, a fin de analizar alternati- vas a su sistema operativo actual. Este último punto nos lleva a la lamentable situación que vuelve a diferenciarnos de Alemania, y es que las empresas españolas con visión, sanas a nivel económico y financiero, y con una apuesta por la innovación, se encuentran con muchos problemas para conseguir fi- nanciación para proyectos totalmente viables. Esto es impensable en otros países, ya que sus Gobiernos han tomado medidas al respecto cuando ha sido necesario. Por ejemplo, a pesar de la crisis, se han financiado im- portantes proyectos de investigación por parte del mi- nisterio alemán de economía, tal y como comenta Frank Heptner al respecto (responsable operativo de proyectos internacionales del grupo viastore en nuestra central en Alemania) como el ”Effizienz Cluster für Logistik“ con un presupuesto de 80 millones de Euros. De estas acti- vidades de investigación y planificación han surgido muchos proyectos para mejorar la eficiencia de la lo- gística alemana. Ésta es sin duda una de la razones que explica cómo después de la crisis en 2009, el mercado intralogístico alemán se ha recuperado de forma muy