80 Supply Chain, de la función logística al S&OP (Sales & Operation Planning) Desde hace más de una década el área de operaciones en general y de Supply Chain en particular ha sufrido una auténtica revolución, tal como la sufrieron otras áreas de negocio (Marketing, Finanzas). Si a principios de este siglo preguntábamos cuál era el rol de esta área a profesionales del sector y a di- rectores de otras áreas funcionales la respuesta era unánime: era el departamento encargado de servir correc- tamente los pedidos (en tiempo y cantidad) al menor coste posible. Realmente hasta ese momento no había una noción muy clara entre la diferencia entre la función más tradicional de logística y la función de Supply Chain. Aunque empresas punteras ya tenían un concepto más integral, la mayoría de ellas no se habían enfrentado to- davía al gran cambio cultural. ¿Cómo se consideraba por aquel entonces esta área? Bá- sicamente era un departamento meramente operativo y ejecutor (la estrategia estaba en la mayoría de los casos en desarrollo de marcas, posicionamiento de mercado, etc...), un centro de coste que debía dar servicio externo a clientes y servicio interno (no explícitamente pero si de una manera tácita) al área de ventas. Los circuitos de información de las compañías eran en muchos casos departamentales y tenían escasa o nula transversalidad, y los objetivos de los departamentos se centraban en mejoras buscando “el óptimo local” más que el “óptimo global” (y como el tiempo ha demostrado, el “óptimo global” suele ser más efectivo que la suma de ‘óptimos globales’). En lo referente al software de gestión y las herramientas informáticas (sistemas avanzados de previsión de la de- manda, sistemas de intercambio de información entre clientes y proveedores, integración de información entre empresas fabricantes y operadores logísticos, seguimien- to de las operaciones de distribución a través de platafor- mas web, lectores de radiofrecuencia, etc...), su uso generalizado todavía dejaba mucho que desear. El perfil requerido a los gestores de esta área era acorde a las funciones: ligado a la operativa y enfocado al flujo de materiales (no al flujo de información) y la estrategia que desarrollaban estaba centrada en servicio y coste. A partir de ese momento empezaron a sucederse los cambios que desembocarían la transformación a la que hacíamos mención. Aunque evidentemente puedan haber tantas visiones como lectores, desde mi punto de vista el arranque de este proceso, “la chispa” vino dada por el cambio de con- cepto de organización que poco a poco se fue aposen- tando en las compañías de nuestro país. ¿Quién tenía que servir los pedidos? (Logística). ¿Por qué no los capturaba, trataba y gestionaba? (integración de logística y customer service). ¿Quién trataba los pedidos y los servía? ¿Por qué no realizaba la gestión de los stocks en el sentido más am- plio de la palabra (distribución en la red de almacenes, de- finición de los volúmenes de stock y coberturas por familia de producto)? ¿Cómo fijar las políticas de stock de una manera efec- tiva? La manera más lógica era intentando prever la de- manda y planificando la producción. logística aplicada