78 En la misma, podemos ver la variación tanto del coste como de la cifra de ventas en función del nivel de servicio que damos a nuestros clientes y, como diferencia entre las ventas y los costes, obtenemos el beneficio de la ac- tividad que realicemos o que prestemos a nuestros clien- tes. En las mismas, tenemos que tener en cuenta las siguientes características: - Curva de costes, a mayor nivel de servicio, mayor nivel de costes y además, el nivel de servicio del 100 % es una asíntota, o recta a la cual nos podemos acer- car todo lo que queramos, pero que nunca llegamos a alcanzar, entre otras cosas porque si la tocáramos, al- guna vez la sobrepasaríamos y como consecuencia el nivel de servicio superaría el 100 %. - Curva de ventas, tiene forma de S, por varios moti- vos: en la mayoría de los mercados habrá un nivel mí- nimo de servicio que es considerado aceptable o umbral de servicio en el que, si no alcanzamos este punto, entonces los rendimientos de cualquier gasto adicional de servicio se verán minimizados; una vez cruzado el umbral, debe conseguirse un rendimiento creciente a las mejoras de servicio que se realicen, si es que existe un grado de sensibilidad al servicio en el mercado, llegando a un punto donde se establezca una disminución en los rendimientos y, finalmente, más allá de ese punto, entramos en la sección de exceso de servicio, donde los gastos adicionales en servicio no dan ningún rendimiento. - Curva de beneficios, como diferencia entre la curva de ventas y la de costes, que presenta como hecho destacado, la existencia de un máximo, de un punto en el que el beneficio es máximo y que podemos de- finir como nivel de servicio óptimo, y que debería ser el nivel de servicio objetivo, ya que cualquier otro nivel de servicio nos hace obtener un nivel de bene- ficios inferior. En este modelo, debemos de tener clara la siguiente cuestión, no importa cuál sea la forma de la curva de res- puesta del servicio (ventas o ingresos) o dónde se sitúe el punto de disminución de rendimientos, si conseguimos desplazar la curva de costes hacia la derecha, es decir, aumentando nuestra eficiencia en los mismos, entonces los beneficios mejorarán a todos los niveles de servicio, consiguiendo que el punto de nivel de servicio óptimo se desplace hacia arriba (mayor beneficio) y hacia la derecha (mayor nivel de servicio). Las prioridades en el servicio al cliente Sabemos que el objetivo de cualquier sistema logístico debería de ser proporcionar a todos los clientes el nivel de servicio que necesitan, pero como por desgracia el presupuesto siempre es limitado, tendremos que esta- blecer prioridades en el servicio. Como hemos visto en el punto anterior y, fundamentalmente, ya que no todos los clientes son igualmente rentables, así como todos los productos, ¿no deberíamos dar el mejor servicio a una serie de clientes y de productos clave? Por otra parte, como el servicio está directamente ligado con el gasto que podemos aplicar, la decisión del servicio es un pro- blema de asignación de recursos. Además sabemos que de manera inexorable se verifica la regla del 20-80, ABC o Pareto, la cual nos dice que para este caso de productos y/o clientes, el 20 % (clientes o productos A) de los mismos, nos proporcionan el 80 % de los ingresos y/o beneficios y lógicamente según lo que también hemos visto en el punto anterior, la medida ade- cuada de importancia debería ser la de beneficios antes que la de ingresos o volumen, fundamentalmente porque esta última medición puede ocultar una considerable va- riación en los costes. La priorización del servicio por productos puede exten- derse para incluir las prioridades de los clientes, ya que la misma regla 20-80 se aplica a productos y a clientes, tiene sentido enfocar la asignación de los recursos en los clientes clave además de en los productos clave. logística aplicada