76 será aquella que genere mayor valor, o posea más ca- pacidad de reacción frente a sus contrincantes. La subcontratación como estrategia empresarial Si queremos ser competitivos en el entorno que hemos descrito de cadenas de valor y redes de empre- sas, también tendremos que plantearnos si podemos aportar todavía más valor si parte del proceso lo exter- nalizásemos. Inicialmente, la decisión sobre la subcontratación era bastante sencilla. Si era más barato fabricarlo nosotros mismos, se producía internamente y en caso contrario se buscaba un proveedor para dicho menester. En la actualidad, la feroz competencia existente hace que, si el proveedor externo es integralmente más barato, la decisión es comprar como antes, pero si la producción interna es más económica que el mercado exterior, la decisión correcta no siempre será la de fabricar. ¿Cuán- do tendremos que decidir externalizar entonces? Es simple, cuando una empresa compara una actividad que desarrolla con el mercado, en muchos casos puede encontrar soluciones que, aunque sean más caras, son más rentables, ya que la reducción de capi- tal que producen contribuye a la rentabilidad en mayor cuantía que el incremento de coste. Si analizamos una actividad empresarial cualquiera, que internamente es más económica en coste que realizar- la externamente, deberemos valorar también cuál es el capital total necesario para realizar dicha actividad. Sólo será interesante realizarla internamente si su ren- tabilidad marginal frente a la externalización, calculada en base al beneficio obtenido por el menor coste inter- no y, al capital total marginal necesario para realizarla, es mayor que la rentabilidad de la empresa. Hasta dónde podemos llegar en la subcontratación La externalización se ha convertido en una herramienta importante para incrementar la rentabilidad empresarial y, como todas las otras, se basa más en una reducción de capital que en un incremento de beneficios. El proceso de subcontratación se retroalimenta cons- tantemente. Según lo descrito, la consecuencia de ex- ternalizar una actividad más deriva en una mayor rentabilidad, con lo que el interés por externalizar otra actividad adicional, que inicialmente era mejor realizar internamente, crece y así sucesivamente. ¿Quiere decir esto que estamos abocados a una externalización total de todas las actividades de la compañía, lo que desembocaría en la desaparición de la empresa como tal? Nada más lejos de la realidad. Las empresas, en función de su idiosincrasia, deciden mantener y no ex- ternalizar las actividades que consideran claves de su existencia, lo que se denomina ‘core-business activi- ties’, y que son la ventaja competitiva de la compañía. Los límites que no deberíamos sobrepasar serían dos. El primero, que se haya alcanzado un nivel de capital nulo o muy bajo, con lo que una reducción posterior deja de tener un aumento de rentabilidad considerable. El segundo se dará cuando la compañía ya ha alcanza- do su nivel de ‘core-business’. No hay que olvidar que para cada empresa el ‘core-bu- siness’ o actividad clave puede ser distinto, inclusive en empresas del mismo sector y tamaño, puede no coincidir. La clave estará pues en conocer bien la propia empresa.I CÉSAR CASTILLO LÓPEZ, DIRECTOR DE FORMACIÓN EN LA FUNDACIÓN ICIL logística aplicada