Figura 2: Equilibrio entre la velocidad de entrega y la eficiencia. Sin embargo, muchos fabricantes siguen centrándose en lo que ellos mismos llaman ‘eficacia’, es decir, en el desarrollo de procesos de fabricación cuyo principal objetivo es conseguir el máximo rendi- miento con un coste mínimo. Al centrarse en esto, se olvidan de lo verdaderamente importante: la satisfacción de los clientes, sobre todo a la hora de hacer entrega de los productos a tiempo. QRM, fabricación de respuesta rápida El concepto Quick Response Manufacturing (QRM, fabricación de respuesta rápida), que apareció al poco de iniciarse la era HMLV, pone de relieve el papel crucial que tiene el tiempo en el proceso de fabricación. Las estrategias de QRM, junto con las iniciativas de optimización del proceso y reducción a cero de los residuos, ofrecen una hoja de ruta que permite a los fabricantes minimizar los plazos de entrega y, de este modo, maximizar la satisfacción de los clientes. Rajan Suri, un profesor de ingeniería industrial en la Universidad de Wisconsin-Madison de la década de los 90, detectó los cambios que acechaban los mercados de la fabricación, en especial la tendencia hacia la fabricación HMLV. En 1993, fundó el Centro de Fabricación de Respuesta Rápida. El objetivo de este centro era establecer una asociación entre la universidad y las empresas de fabricación para desarrollar e implementar métodos que permitieran reducir los plazos de entrega. Las estrategias de QRM suelen aplicarse junto a otras iniciativas de mejora de los procesos como lean manufacturing o Six Sigma. El enfoque tradicional Los responsables de producción de los entornos de mecanizado tradicionales buscan por encima de todo la utilización máxima de la máquina. Si una máquina está parada, no es eficiente y está cos- tando dinero, es decir, no se está ganando dinero con ella. El objetivo es producir grandes lotes para mantener un stock amplio. Las piezas en stock permiten atender la demanda de los clientes a pesar de las fluctuaciones. En la fabricación HMLV, sin embargo, un trabajo pasa a producción no para disponer de stock, sino para atender el pedido de un cliente de un número reducido de componentes concretos. No hay que mantener un stock de respaldo. La situación se complica aún más por factores como los ‘trabajos calientes’ que llegan de forma inesperada ante una emergencia o las peticiones especiales de clientes importantes. Si todas las máquinas del centro están en funcionamiento, los trabajos calientes provoca- rán retrasos en otros trabajos. Los trabajos atrasados se convertirán en trabajos calientes, los plazos de entrega se alargarán y el caos hará acto de presencia en el proceso de producción. Otro problema es la tendencia del personal de fabricación a centrarse en hallar formas de cumplir los objetivos internos, como conseguir un 100% en entregas a tiempo. La planificación se suele realizar teniendo en cuenta dichos objetivos internos. Por ejemplo, el personal del taller es consciente de que un trabajo determinado requiere un día, pero planificará dos días para prevenirse ante cualquier interrupción como, por ejemplo, un trabajo caliente u otros retrasos. Los responsables de la planificación suelen añadir cierto margen de tiempo para evitar reprimendas del equipo de dirección. Sin embargo, si esta práctica se convierte en algo habitual en el taller, un plazo de dos semanas puede llegar a convertirse en siete. Las entre- gas a tiempo pueden alcanzar un 98% y el personal de producción estará muy satisfecho con ello, ya que habrán cumplido los objetivos internos, pero esto no hará ninguna gracia al cliente que necesitaba el producto en dos semanas. El entorno de fabricación tradicional presenta limitaciones sistémicas (consulte la figura 2). En la figura de la izquierda, aparece una autopista con poco tráfico que representa la infrautilización de los recursos y, si lo aplicamos a la fabricación, un alto coste de producción por pieza acabada. La autopista abarro- tada de la derecha en la que aparecen vehículos parados representa el caos y plazos de entrega largos como consecuencia de la aparición de errores o trabajos imprevistos que buscan hacerse hueco en la producción. La imagen central ilustra un enfoque rentable y equi- librado desde el punto de vista de la producción y la utilización de los recursos. Hoja de ruta para la producción HMLV En un entorno de producción HMLV, la clave reside en la obtención de la pieza a la primera y en garantizar una calidad homogénea en la producción de piezas diferentes. El objetivo es proporcionar pro- ductos a medida en los que la pieza de un lote de una unidad tenga el mismo coste que una pieza de un lote de un millón de unidades; también debe garantizarse la entrega inmediata. Para fabricar una pieza correcta a la primera, debe establecerse un proceso de meca- nizado fiable y sin problemas. Actualmente está de moda recurrir a las técnicas de producción y a las tecnologías de digitalización más recientes para buscar una solución a los problemas en el meca- nizado. Sin embargo, la velocidad, la coherencia y la flexibilidad siempre han dependido de la excelencia operativa y de un personal con la debida formación, motivado y con una actitud positiva, algo que aún hoy en día no ha cambiado. Antes de examinar la digitalización y la optimización, es necesario analizar las operaciones del taller en general, determinar dónde no se aprovechan adecuadamente los recursos y el tiempo, y desa- rrollar métodos para minimizar esto. A continuación, habrá que centrarse en la fiabilidad y la calidad del proceso. 81 EFICIENCIA Y PRODUCCIÓN