sus propios contribuyentes a juzgar por acontecimientos que des- pués sucedieron: quiebra de GM y Chrysler, desinversiones y cierre de plantas de Ford, venta de Opel a PSA, etc.). Si Toyota ha podido y puede hacer sus productos en EE UU al mismo nivel en términos de calidad y e ciencia, etc. a pesar de la sindicalización y supuesta poca preparación de su mano de obra industrial por algo será. Y ese algo es el método y las herramientas. Y nunca agradeceremos su ciente el hecho de compartir con todos nosotros todas esas ideas, la mayoría sencillas (y muchas simplemente lógicas) pero de un poder incalcu- lable, como la realidad nos demuestra cada día cuando las ponemos en práctica siguiendo la secuencia establecida y viviendo de verdad el gran cambio que el Lean supone. Y en el vivir y creer de verdad está la semilla del Toyota Kata. Y todo ello parte de la premisa de que el cambio de cultura necesario tiene su origen en el cambio de comportamiento de las personas que conforman las organizaciones. Lean trabaja como uno de sus pilares las personas que hacen posible la realidad del milagro de la producción. Lean trabaja como uno de sus pilares las personas que hacen posible la realidad del milagro de la producción ¿Cuál debería ser la secuencia para la implantación del Lean? Como en todo proceso de transformación siempre caben dos aproxi- maciones: la incremental y la rupturista. • La implantación incremental pasa por asegurar la continuidad de las operaciones mientras vamos implantando y desarrollando las herramientas, habilidades y competencias necesarias. Es mucho más lenta en términos de plazos, pero crea las mínimas tensiones en la organización, dejando tiempo y poso en la misma. Surgirá así un proyecto compartido en toda la organización que perdurará por encima de los pequeños problemas del dia a día. Toyota Kata vive en la transformación pausada, sistemática, sentida y orgullosa. • La implantación rupturista es más de implantación a más corto plazo, contando con el apoyo de un amplio conjunto de recursos fundamentalmente externos a la organización, pero la organización no vive la transformación, más al contrario la sufre, sin enten- der de verdad muchos de sus porqués. El impulso inicial decae grandemente en cuanto los externos que han desarrollado la implantación se alejan del proyecto. No es el proyecto compartido por la organización. Blaser baja el coste del mecanizado, aumenta su productividad y mejora el acabado Representante para España Blaser Swisslube AG Intoolges www.blaser.com info@intoolges.com +41 34 460 01 01 96 339 01 07