Opinión MUDA Modo de combatir el despilfarro Transporte Minimizar el transporte de materiales, con el rediseño de células, Lay- out de planta/espagueti flow Sobreproducción Mejorar la gestión, con las herramientas de la casa del LEAN Movimiento Minimizar los movimientos, con el rediseño del puesto de trabajo/rediseño células Inventario Mejorar la gestión, con las herramientas de la casa del LEAN Sobreproceso Mejorar la gestión, con las herramientas de la casa del LEAN Defectos Mejorar la calidad del producto Uso inadecuado de las compentencias profesionales: Preparar el Plan de capacitación- motivación-empoderamiento ubicarlas bien en la categoría de valor añadido (a conservar) bien en una de las siguientes categorías a eliminar: En análisis es sencillo, basta desarrollar el proceso de todas las actividades que se realizan, descomponerlas en actividades independientes y clasificarlas: Las que producen valor añadido (por que introducen una transformación en el producto) en una columna y todas las demás (es decir, el resto de activida- des) catalogándola dentro de alguna de las categorías arriba indicadas. Sobre las que caigan en la categoría de MUDA o despilfarro tendremos que trabajar para eliminarlas. • VSM- Value Stream mapping. El VSM (Mapa del flujo de valor), nos pone en evidencia como la organización crea valor y como este fluye por todo el entramado tanto “Hard” o lo real, lo físico (equipos, planta, personas, inventarios, ...) como “soft” de intercomunicaciones (lanzamientos de órde- nes, comunicaciones de o a el cliente, comunicaciones de o a proveedores/ transportistas, etc.) a lo largo de todo el proceso (lo interno y lo externo también). Esta representación en papel de las diferentes interacciones que arriba hemos citado nos sirve, además de para la obtención de diversos índices relevantes que después comentaremos, para hacernos una idea general de todo lo que sucede dentro y fuera de la organización y de la maraña de acciones y comunicaciones que rodean la actividad diaria y que debemos simplificar para eliminar todo lo no necesario. Podremos apoyarnos en otra de las herramientas de la Casa del Lean: Kaizen (mejora continua). Como en el resto de actividades Lean nos enseña que nunca acabamos de mejorar, tampoco en el VSM. El grafico adjunto nos puede dar una idea de que estamos hablando. Este diagrama, así trazado de todo el proceso (hard + soft/ interno+externo) junto con la información del tiempo de ciclo, tiempo de espera/ cambios, OEE, información de las cantidades en stock, etc. y por suma de todos los tiempos nos da el Lead time o tiempo de ciclo, tiempo que tardamos en generar una unidad de producto (sea esta 1 unidad literal o la cantidad necesaria para satisfacer un pedido, 100, 1.000, o 10.000 uds). Con ello medimos la rapidez para poder hacer la entrega que debe ser la mínima posible (midien- do así la agilidad de la organización) y objeto de trabajo por reducción constante del mismo por medio de esta técnica. Otro de los parámetros relevantes que nos pone de manifiesto el Value Stream Mapping es el Tack time, el ritmo del pro- ceso (o de producción en definitiva) que debe ser igual a lo requerido por el cliente. Efectivamente, es el cliente el que marca como de rápido debe ser nuestro proceso, con una clara orientación aumento de la rapidez del mismo. ¡Que fluya el valor! El valor debe fluir con soltura y agilidad por el proceso, pero solo el valor añadido. Tanto las herramientas MUDA como VSM nos sirven para conocer que “Oh sorpresa” hay un proceso inefi- ciente y lento que sigue el producto que no satisface al cliente, que tenemos que pulir. Nuestro “nuevo” proceso debe tener en primer lugar en mente lo que el cliente necesita, mirando todo lo que sucede, pero desde atrás hacia adelante. • 133