Un enfoque hacia la ingeniería concurrente Si su empresa sigue diseñando productos que funcionan, usted tiene un problema En la ingeniería contemporánea, el diseño para la funcionalidad ha quedado ampliamente superado en casi todos los sectores. Para seguir siendo competitivas, las empresas de diseño mecatrónico tienen que adoptar un enfoque hacia lo que se conoce como “ingeniería concurrente”. En un proceso tradicional de los proyectos mecatrónicos, el departamento de ingeniería realiza un diseño y lo pasa al departamento eléctrico, para diseñar el control y el software. Más adelante, se envía al departamento de fabricación, para que prepare las máquinas y utillajes necesarios para construirlo. La sección de compras busca y aprovisiona los componentes. El departamento de marketing prepara, entonces, la información comercial para vender la máquina. Tras los pedidos, el departamento logístico envía el producto al cliente. Si hay algún problema, o para la puesta en marcha, se envía al departamento postventa. Hasta aquí, todo normal, ¿no? Pero imaginemos ahora otra empresa que diseña proyectos mecatrónicos, como por ejemplo maquinaria. En esta empresa, la ingeniería mecánica y el control se integran y diseñan al mismo tiempo. Se dispone además de bibliotecas virtuales de componentes, favore- ciendo los ya empleados en otras máquinas de la empresa y en stock. Durante el diseño se piensa en todo el ciclo de vida del producto. Así, no sólo se tienen en cuenta la opinión y requerimientos del departamento comercial y de marketing, sino que también se diseña pensando en cómo se van a fabricar y ensamblar los componentes. Y, más aún, se tiene en cuenta cómo los harán llegar al cliente y cómo se instalarán. Por último, también se considera cómo se desechará y reciclará. Desviar el problema, multiplica costes Probablemente, esta segunda empresa tarde más en diseñar sus productos, pero recuperará los costes con creces. Gran parte del coste de un producto se determina durante su fase de diseño, y muchas empresas no son conscientes de ello. Algunas empresas, empujadas por sus plazos de entrega, dedican poca atención a la ingeniería de sus productos. Lo importante es “cubrir el expediente” y entregar el diseño en plazo. Y quien lo ha vivido sabe que esto es lo que los americanos llaman “kicking the can”, chutar la lata, enviar el problema a los otros departamentos. Y los costes se multiplican. Un problema que podría haberse solucionado fácilmente durante la fase de diseño se convierte en caros re-works, plazos de entrega más largos y dolores de cabeza para toda la empresa. Si estos errores se detectan en casa del cliente, los Fuente: Trace efectos económicos de las subsana- ciones pueden ser fatales para la rentabilidad de los proyectos. Y, al final, en una empresa todos van en el mismo barco, buscar departamentos culpables no sirve de nada cuando quien sufre los efectos de una mala gestión de los proyectos es toda la organización. La teoría convence pero ¿y la práctica? Todo esto que hemos explicado puede sonar teórico o bonito, pero difícil de implementar en la práctica. Veamos algunos ejemplos que hemos vivido de cómo se ha implementado en distintas empresas: • Diseñar a la vez la mecánica y el control hace que se aprovisione y construya tanto ambas ingenierías (mecánica y eléctrica) en paralelo, reduciendo sustancialmente el plazo de entrega. Con los métodos tradicionales, el control y los cuadros no pueden ser diseñados hasta que 46 manutencion & almacenaje 516 Opinión