PERFIL Ricardo Catelli, Director General de Global Lean, es Ingeniero Metalúrgico por la IUT de Caracas, Venezuela; Máster en Logística Integral (Supply Chain Management) y Máster en Compras y Aprovisionamiento por Fundación ICIL.ECBL. ELA European Logistics Association.Especialista en Estrategia en Empresas de Servicio por ESADE. Catelli es profesor del MBA en la GIO- Universidad Politécnica de Madrid; profesor de Estrategia en la especialización Supply Chain Management de la UPM Universidad Politécnica de Madrid; junto con Globa- lLean.MBA-GIO por la Universidad Politécnica de Madrid. En su vida profesional, destaca como Director de Proyecto de Optimización de la Cadena de Suministro de TKE en 2011, mejorando los procesos logísticos del Almacén Central. Asimismo, ejerció de Director de Desarrollo y Director de Innovación de Fundación ICIL; Supply Chain Manager, Dynaplast Ibérica de Embalajes (Grupo CCPL); Director de Logística para España y Portugal de Coopbox Ibérica (Grupo CCPL) y Logistics Manager en Dynaplast. 36 que participen por imposición y no por convencimiento, el fracaso está a la vuelta de la esquina. Los equipos deben ver claramente las ventajas que LEAN puede aportar a su día a día, a la consecución de los objetivos y la estrategia y a la supervivencia a largo plazo de la empresa. Otro aspecto es dejar claro que LEAN no es sinónimo de despidos, sino de crecimiento. Si se asocia la implantación de mejoras y reducción de despilfarros a despidos, no habrá manera de seguir adelante. También es esencial para el éxito la formación a todos los niveles. LEAN no se pue- de aprender con un libro de bolsillo o en un cursillo introductorio. Se ne- cesita profundizar mediante una ca- pacitación adecuada, y no solo a ni- vel de mandos, se necesita calar con formación a todos los niveles de la compañía. m&a.- ¿Se puede aplicar en áreas aisladas? Ricardo Catelli.- Un proyecto LEAN es un proyecto de cambio de cultura, orientado a cambiar las for- mas en que las personas reaccionan frente a determinadas circunstancias. No debe entenderse únicamente como un conjunto de herramientas, sino como un sistema de administra- ción de las operaciones. En este cam- bio, está implicada toda la organiza- ción, desde la alta dirección, pasando por el personal de todos los ámbitos. Nunca se debe aplicar a puntos aisla- dos de la compañía. Rompamos el paradigma de que somos latinos y que nuestra cultura no nos permite implantar LEAN, somos profesionales y logramos todo aquello que nos propongamos, planifiquemos, mida- mos y apliquemos recursos para lo- grarlo. m&a.- ¿Y cómo se traza el ca- mino a LEAN? Ricardo Catelli.- Una vez decidi- do, es importante crear una hoja de ruta, LEAN tiene más componentes de exploración que de construcción. Esta hoja de ruta no debe ser de amplio espectro, sino una ayuda para trazar un horizonte claro. En la planificación , hay que considerar que los ahorros conseguidos en los primeros proyec- tos servirán como inversión para los próximos. El comienzo de LEAN no es cuestión de dinero, sino de habilida- des y conocimiento, compromiso y actitud. Finalmente, es importante crear al inicio una oficina LEAN, pero debemos cuidar que tenga el suficien- te contacto con los centros producti- vos y que se centre en la estandariza- ción más que en la eficacia. Seguro que existen más factores para el éxito de una implantación LEAN, sin embargo, desde mi expe- riencia, estos son a los que he tenido que enfrentarme y que una vez elimi- nados como barrera, han permitido a las empresas seguir creciendo e intro- ducir en su ADN la cultura de la mejo- ra continua. m&a.- Estos cambios de me- jora continua de LEAN y KAI- ZEN ¿no chocan con la prisa por llegar a los mercados? Ricardo Catelli.- Al contrario, LEAN propone: Todo lo que estamos haciendo es observar en nuestras Ca- denas de Valor el tiempo total, a partir de que el cliente genera un pedido has- ta el momento en que recibimos el pago. Y lo que hacemos es reducir ese tiempo mediante la eliminación de to- dos los desperdicios que no agregan valor para el Cliente. Esta frase es de Taiichi Ohno, considerado el creador del TPS en Toyota. Esto quiere decir que aplicando LEAN podremos con- seguir recortar los tiempos de im- plantación en nuevos mercados y asegurar la homogeneidad y la cali- dad de nuestros productos y servi- cios allí donde estemos, En definitiva, mirar lo que agrega valor al cliente consumidor final; dise- ñar procesos poco complejos; elimi- nar despilfarros; ofrecer calidad a la primera; incrementar la productivi- dad; tener procesos estandarizados para poder implantar un sistema de mejora continua, desarrollar las per- sonas y los equipos, hacer inversiones controladas y asegurar el ROI en cada una de ellas, es lo que buscan todas las empresas. Carmina Lafuente manutencion & almacenaje 516 Protagonistas