lizamos la Cadena, difícilmente podremos contar con un área clave realmente competitiva en un mercado globalizado. No todo es cuestión de la máquina más potente y la mayor inversión Desgraciadamente, el desconoci- miento genera la creencia generaliza- da de que un sistema “más potente” o “una máquina más grande” (inversión al fin y al cabo) es el único camino. Y nada más lejos de la realidad. Tenemos en nuestro país operaciones logísticas y de Supply Chain que contemplan grandes inversiones y que, una vez analizadas, se demuestra que no son eficientes. La razón está en el hecho de que la inversión per se no es la solución en absoluto. Es el conocimiento y el dominio de nuestros procesos logísticos lo que nos lleva al verdadero cambio de nivel y mejora real de nuestros servicios a los clientes y nuestros costes. Cualquier inversión debe ser consecuencia de un estudio profesional de nuestros procesos y capacidades. La inversión, si fuera necesaria, debería estar destinada precisamen- te a generar las capacidades necesarias identificadas. Vemos con demasiada frecuencia que se actúa de forma totalmente opuesta y muchas Empresas hacen una inversión para después intentar adaptar su realidad a la inversión realizada. Grave error. Comprar ¿quién no sabe comprar? Quizás el estigma de la Profesión Logística está en las definiciones de las distintas funciones de la Cadena. Comprar (¿quién no sabe comprar?) es un término común que lleva a una situación engañosa para quien no conoce el enfoque altamente técnico de un comprador en la Cadena de Suministro. Transportar se intuye como mover bultos mediante un medio de transporte común. Sin embargo, el enfoque profesio- nal y la organización del transporte capilar de Distribución en una Empresa es una tarea compleja cuyos procesos deben ser diseñados de acuerdo a objetivos muy precisos y con parámetros de servicio muy ajustados a la satisfacción del cliente: el desconocimiento en la forma de abordar estos enfoques y la falta de capacidad para analizar las situacio- nes, conducen a costes no competi- tivos que no retornan los resultados esperados en Servicio y agilidad. Por otro lado, e impactando con igual importancia, está el diseño de las configuraciones idóneas de los equipos de trabajo. En muchos casos, la integración de la Cadena de Suministro es más teórica que real y el desempeño de alto nivel de eficiencia está lejos de ser alcanzado. Construir el mapa de valor desde y para el cliente Asimismo, es crucial no menospreciar la aplicación del más alto conoci- miento en todas las funciones de Supply Chain. En este sentido, si nos viéramos forzados a elegir, la selección de los procesos de cara al cliente (Customer Facing Processes) sería la primera prioridad a considerar. Las funciones más próximas al cliente deben analizarse cuidadosamente para generar perfiles modernos de atención al cliente y verificar que no se encasillan en meros perfiles administrativos. La percepción del cliente es crucial para su retención o para ganar nuevos clientes. Por ello, es necesario considerar el Servicio al Cliente (Customer Service) como una función líder dentro de la Cadena de Suministro. El mapa de valor de todos los procesos de la Cadena debe, ahora más que nunca, ser construido desde el Cliente y sus necesidades. La máxima dificultad está en medir la percepción del Cliente (porque es una percepción). No debemos caer en el error de considerar que “todo está bien” si nuestros KPIs internos así lo dicen: El cliente no nos mide por nuestros KPIs, sino por los suyos. Del mismo modo, la función de planificación debe extenderse a todas las funciones de la Cadena: es necesario crear una planificación integral de principio a fin (end to end) de forma que la cohesión esté asegurada y las acciones y decisio- nes se tomen hacia la disponibilidad más absoluta. En este sentido será también necesario ampliar la Cadena para incluir en el principio a nuestros proveedores: los enfoques de “buy and sell” tradicionales hay no son eficaces y es necesaria una integración más íntima y distinta con nuestros proveedores. Los extremos de La Cadena deben estar en contacto y modificar el modo de trabajo “en línea” (compras, manufactura, distribución, servicio a Clientes) por el modo de trabajo “en círculo”, donde la visibilidad de todos los componentes de la Cadena es total y todos conocen el impacto de sus acciones donde realmente importa: en el cliente. Finalmente, se debe hacer un análisis de los objetivos propuestos para verificar que su alineación con los planes estratégicos de la compañía es total y que no existen objetivos de silo (departamentales) que puedan causar alteraciones en el objetivo general. Recordemos: “dime cómo te evalúan y te diré qué haces” cobra un valor crucial en el trabajo de alineamiento de objetivos y generación de Valor. No esperemos a la próxima crisis, que la habrá con toda seguridad, para darnos cuenta de que no estamos en condiciones óptimas de competitivi- dad. Además, no será sólo en tiempos de crisis donde podrán percibirse con mayor claridad las ventajas: en el ambiente competitivo post-crisis, el rediseño y optimización de nuestra Cadena de Suministro nos permitirá alcanzar posiciones ganadoras que nos mantengan o nos lleven a terrenos de liderazgo. Es el momento. Área de Conocimiento de Global Lean 29 manutencion & almacenaje 508 Opnión