definido lo que debe hacer cada per- sona, tenemos la excusa perfecta para no se haga o se deje de hacer. Falta de asignación de recursos adecuados Muchas empresas no logran entender la importancia que para su supervivencia tiene el éxito de la implantación de la Mejora Continua como cambio organizativo y cultural. Alprincipiodelartículohemencio- nado que hacer Kaizen es dedicar recursos internos a realizar proyec- tos de mejora de corta duración e impacto inmediato. Para obtener esos resultados se necesita crear equipos de distintos departamentos para aprender a trabajar juntos en identifi- car y resolver problemas que afectan a procesos horizontales que ven desde los pedidos hasta las entregas. Sin embargo, algunas empresas consideran que es suficiente con dedicar una o dos personas al diseño, seguimiento, implantación y control de todos los kaizen. Pero esto es un error, estas personas normalmente están alejadas del conocimiento deta- llado de la operativa concreta y suelen diseñar mejoras sobre problemas que no conocen plenamente. Es decir, tienden a plantear soluciones sin contar con el personal que las debe ejecutar y mantener. La consecuencia es que no son definitivas, en cuanto se diseñan y que luego no se mantie- nen en el medio y largo plazo por el personal operativo. Si sólo se trabaja de forma episó- dica en la mejora y además sólo lo hacen una o dos personas y el resto del tiempo, es “lo de siempre”, lo que estamos enseñando a nuestros equi- pos es que deben hacer “lo que han hecho siempre”. La Mejora Continua debe con- vertirse en parte del trabajo diario (con distinta dedicación) de todos los empleados (en varios niveles), no en eventos aislados especiales para algunas personas. La herramienta A3 no se utiliza adecuadamente El A3 es una herramienta de gestión clave que ha sido creada para el diseño, seguimiento y control de los Kaizen y forma parte del sistema de produccióndeToyotaTPS(Toyota Production System). El A3 es una herramienta de toma de decisiones y a la vez es el proceso de resolución de problemas, que está fundamentado en el Ciclo de mejora en 4 fases de Ed- ward Deming (PDCA). De hecho, más del 50% de los eventos Kaizen que se tratan de implantar fracasan por no utilizar el A3 o porque no se utiliza de forma adecuada: Seguimos tendiendo a ver un Kaizen como un Proyecto, con una duración grande (meses) y muchas tareas que afectan a personas de distintos departamentos. Al planificar el Kaizen con una duración larga, se gestiona cómo se gestiona un proyecto y la consecuencia muchas veces son retrasos y paralizaciones. Por otra parte, se tiende a no analizar en detalle el problema actual. No se valora adecuadamente el pro- blema cuantitativa y cualitativamen- te. No se puede diseñar un Kaizen basado en percepciones y en datos sacados de informes de nuestros sistemas de información. Para definir la Situación Actual, hay que bajar per- sonalmente al“Gemba”para observar y medir el proceso tal cual se realiza. Otro factor es la elección errónea de las métricas a medir y el estableci- miento de objetivos de mejora, que o bien no se concretan numéricamente o se estiman muy positivamente sin haber realizado un estudio adecuado. Los objetivos de mejora deben ser cuantificables, alcanzables y di- mensionados en función del esfuerzo de mejora diseñado. Se debe medir el desempeño de un Kaizen por lo menos desde una visión de calidad y productividad. Además, no se dedica el tiempo suficiente a realizar el chequeo y eva- luación de los resultados del Kaizen, en el caso que no se consigan los resultados esperados. Hacer Kaizen es como hacer un experimento, y en muchos casos no da los resultados esperados. Analizar en detalle los motivos y causas que han provo- cado que un Kaizen no cumpla los objetivos propuestos es una tarea que lleva tiempo. Pero esta tarea es la que genera aprendizaje y cultura de trabajo y resolución de problemas en los equipos. Son necesarios objetivos de reconocimiento a los empleados Las estrategias de recompensa y reconocimiento son una práctica comúnenlasindustriasquellevan más tiempo empleando la Mejora Continua, al generar un impacto positivo en el retorno de la inversión, a través del incremento de la calidad y la rentabilidad. Este es un pilar básico para ser exitoso y sostenible median- te la aplicación de las metodologías de Mejora Continua. Sin embargo, en España muy pocas empresas lo aplican. Uno de los motivos es porque nuestros empresarios consideran que el pago del salario debe ser suficiente para motivar a sus empleados. Los empleados quieren com- prometerse en lo que está pasando en su empresa y quieren ser parte del progreso que la compañía está haciendo, sin embargo muchas veces no se ven reconocidos y gratificados de forma objetiva por el esfuerzo de mejora realizado. La falta de este programa estra- tégico de recompensa y recono- cimiento a los empleados por la consecución y mantenimiento de los objetivos ligados a los eventos de mejora, genera a nuestras empresas: • Una mayor rotación de empleados. • La disminución del compromiso y la productividad de los empleados. • Una menor orientación al cliente (interno y final), con una peor calidad en el desempeño del trabajo. Javier Sestelo Jiménez Director de Consultoría de Global Lean 53 manutencion & almacenaje 501 Opnión