52 ¿Por qué puede fracasar un evento Kaizen? Hacer Kaizen significa dedicar recursos internos de la empresa (de diferentes departamentos) a implantar rápidas acciones de mejora, con un bajo coste económico para la empresa, que consigan resultados inmediatos y medibles, con el propósito de elevar los estándares actuales en calidad, coste y servicio. El autor señala las causas de fracaso de un evento Kaizen. Kaizen es una palabra japonesa que significa “Mejora Continua”, se trata de una filosofía y a la vez un proceso, que implica la introducción de pequeños cambios de forma continuada, que con el tiempo generen procesos y operaciones más eficientes y efectivas. La Mejora Continua es una herramienta de gestión empresarial que ayuda a las organizaciones a competir y mantenerse en el tiempo a través de la orientación al cliente, la estandarización, la mejora de la calidad y de la rentabilidad a través de la eliminación de todas las fuentes de desperdicio (Mudas) existentes en los procesos. La implantación de los eventos Kaizen, resultantes de la realización de un buen diagnóstico por Cadena de Valor, debería ser uno de los princi- pales objetivos en nuestras organiza- ciones, en cuanto son el instrumento que permite identificar las causas que generan clientes insatisfechos y costes de no calidad no previstos a nuestras compañías. Sin embargo, existen seis prin- cipales motivos que hacen que un evento Kaizen fracase: falta de apoyo de la Dirección; falta de claridad en los roles; falta de recursos adecuados; no se emplea adecuadamente la herramienta de gestión A3; no existen sistemas objetivos de reconoci- miento y lentitud de los sistemas de información. La falta de apoyo, compromiso y liderazgo de la alta Dirección. El primer factor de fracaso en la implantación de los Kaizen es la falta de compromiso de la Alta Dirección. Cuando se elige un enfoque para la implementación de la Mejora Continua desde arriba abajo ( Top – Down), toda la Dirección debe estar totalmente comprometida con la estrategia definida, poniéndose en la piel de nuestros clientes, antepo- niendo los intereses generales de la compañía a sus intereses particulares y predicando con el ejemplo hacia los empleados. El mantenimiento de estructuras organizativas funcionales (verticales) son siempre un freno en la implan- tación y/o el mantenimiento de los eventos kaizen de mejora. Por lo ge- neral, los silos funcionales siguen su propia estrategia de micro empresas y tienden a resistir contra cualquier cambio que atente contra su “status quo”. Manteniendo las luchas de poder internas buscando lograr sus objetivos particulares, se ralentiza la toma de decisiones y se impide la implantación de las mejoras. Una empresa que quiera apostar por la Mejora Continua como herra- mienta de competitividad empresa- rial no debe permitir el mantenimien- to de estos silos funcionales. No se establecen los roles de Mejora continua Lo que he observado en muchas empresas es que se invierten recursos en programas de formación y capa- citación para el personal a distintos niveles (cinturones White, Yellow, Green y Black), y, sin embargo, no se conectan adecuadamente esas formaciones al desarrollo del capital humano, estableciendo los roles y funciones por puesto y al desarrollo de los planes de carrera. Si bien queremos que el personal a diferentes niveles realice tareas de diseño, implantación, estandariza- ción, seguimiento y mantenimiento de los kaizen asociados a la mejora de los procesos que desempeñan; nadie (desde las áreas de organización o Recursos Humanos) ha establecido claramente esas funciones y respon- sabilidades nuevas asociadas a la Mejora Continua. El resultado, es que como no está Los lentos departamentos de Sistemas de Información La lentitud de los departamentos de Sistemas de Información en introducir las modificaciones necesarias para la implantación de las mejoras operativas, es uno de los motivos más importantes para el fracaso en la implantación de cualquier Kaizen. Un Kaizen casi siempre implicará algún cambio en los métodos de trabajo de las personas. Para la implantación de esos cambios en los procesos, es necesario en la mayoría de los casos realizar modificaciones en los sistemas de información. Estas peticiones de mejora a los departamentos de IT, pasan a engrosar una cola en gestión de la demanda de sistemas. Los tiempos que se dan desde los departamentos de IT para la implantación de esas mejoras hacen que muchas mejoras que son muy necesarias no se implanten. manutencion & almacenaje 501 Opinión