Control de la buena gestión de inventario ¿Cuántos productos tienen stock para más de tres meses? ¿Qué artículos y proveedores determinan el 80% del inventario? ¿El inventario es fiable y corresponde al inventario registrado en su ERP? ¿Analiza su inventario con frecuencia? ¿Tiene poco tiempo para analizar todos los artículos diariamente? ¡Entonces priorice! ¿Son correctos los parámetros logísticos registrados en su ERP? Con frecuencia, los plazos de entrega, cantidades de pedido, niveles de stock mínimos y niveles de servicio son incorrectos. ¿Pasa demasiado tiempo desde que las propuestas de compra se convierten en pedidos de compra? ¿Está bien gestionada la introducción de productos nuevos o la salida de productos en declive de su surtido? ¿El gestor de stock tiene información actualizada sobre los pedidos pendientes de recibir y entregar, escasez esperada o fiabilidad de los proveedores? ¿Sabe usted cuánto inventario hay en todos sus almacenes? A menudo, hay suficiente stock, sin embargo, ese stock no está en el lugar adecuado. Así pues, ¿tenemos que dejar de planificar? Eso sería un despropó- sito, ya que es necesario saber qué materiales y capacidades se va a necesitar. De la planificación global al detalle En primer lugar, los planificado- res lo planifican todo al detalle. De hecho, se esfuerzan mucho para realizar su planificación detallada para las siguientes una o dos sema- nas, con cada artículo, cada semana, cada línea de producción. De esta manera, quitan toda la flexibilidad en el proceso de producción y de distribución. Por ello, es mejor hacer una planificación global primero, táctica, a todos los niveles de la familia de productos, una o unas pocas sema- nas antes, teniendo en cuenta todas las ubicaciones de producción y de distribución y las (im)posibilidades de todos los puntos de la cadena. Después, en el muy corto plazo, de hora en hora, pasamos a la plani- ficación detallada basada en los datos actuales relacionados con la demanda real. Desgraciadamente, muchos responsables de fabri- cación encuentran esto un poco aterrador... Es necesario un plan B En segundo lugar, los planificadores suelen hacer un único plan. Sin embargo, la previsión es la esencia de la gestión, por ello es necesario decidir cómo se va a gestionar por adelantado. Para ello es necesario contestar a algunas preguntas: ¿Cuáles son los proveedores alternativos? ¿En qué lugar se va a producir? y ¿con qué rapidez va a entregar los productos al cliente? Por ese motivo, no se hace un plan táctico individual, sino que varios planes de contingencia. ¿Qué ocurre si la demanda es sólo el 50% de lo que se esperaba, o si es un 200%? En resumen, ¿cuál es el plan B?. Colaborar con proveedores y clientes En tercer lugar encontramos la prin- cipal cuestión: ¿por qué se mantie- ne el inventario? ¿No hay posibi- lidad de alinear a los proveedores con los clientes, para que así, no sea necesario tanto inventario? En este sentido, la gestión de la cadena de suministro ofrece con- ceptos que mejoran la reducción del inventario. Aquí, encontramos algunos ejemplos como inventarios gestionados por el proveedor ( VMI); reposición automática basada en la información del punto de ventas; entregas directas de proveedores a clientes o la planificación colabora- tiva con los clientes y/o proveedo- res (CPFR). A menudo, en este caso, junto al ahorro de stock, también se eliminan otros costes de la cadena y como resultado, nos conduce a una mayor satisfacción del cliente. El apoyo de las tecnologías de la información La gestión de la cadena de sumi- nistro crea la necesidad de obtener más capacidad de procesamiento de información y demanda más información en tiempo real. Un ERP promete una perfecta integración de los flujos de información, sin em- bargo, no ofrece todas las funcio- nalidades. Cuando la planificación y la gestión se hacen más complejas y críticas, requieren un soporte adicional de más calidad, además, los sistemas ERP no ofrecen una gestión de la cadena de suministro más allá de las fronteras de la propia organización. Estos sistemas son el núcleo de IT para propósitos de registro, pero se complementan con herramientas de planificación y gestión para la gestión de la cadena de suministro; previsión, gestión de la demanda, seguimiento, reposición, planificación multi-site y planificación colaborativa. En conclusión, todos ganamos El beneficio real de la reducción del Working Capital se produce en la gestión de la cadena de suministro. Se puede crear una situación “win to win” y compartir los resultados con los socios es estimulante. Lo cierto es que cambiar las condiciones de pago, no crea magia... ¡una planificación colaborativa y más inteligente sí lo hace! Esto lo puede afirmar porque en Slimstock, analizamos cada año más de 100 cadenas de suministro y eva- luación de resultados con un bench- mark de más de 600 organizaciones en todo el mundo. En base a la com- binación de nuestros conocimientos, experiencia y herramientas, podemos ver rápidamente lo que es posible y lo que se puede y debe hacer. ¡Incluso antes de que lo demuestren los datos! A esto lo llamamos la física de la ca- dena de suministro. Con este activo, podemos ayudar a diseñar una hoja de ruta con prioridades: un mapa que hace que el trabajo valga la pena. Walther Ploos van Amstel www.slimstock.com 51 manutencion & almacenaje 501 Opnión