das: un único almacén centralizado para toda el área geográfica que pre- tende abarcar, con compromisos de tiempos de servicios de hasta 24-48 horas. Esto ofrece enormes ventajas en cuanto a la necesidad de inversión en inventarios. De esta manera, segundo factor crítico: aparece una oportunidad de crecimiento para los e-tailers basadas en una apuesta decidida por un muy amplio catálo- go de productos, llegando a poder considerarse como infinito. No hay limitación física para la exposición de los productos en venta, que se hace de forma virtual. Sin embargo, ésta decidida apuesta por una oferta casi infinita de productos dispara el efecto long-tail, perfectamente comprobable en los balances de los nuevos e-tailers: cada vez más días de venta en el activo circulante, cada vez menor rotación en el almacén, cada vez mayores necesidades relativas de financiación. El rastro digital En cuanto al tercer factor crítico, es lo que se podría denominar rastro digital de los clientes potenciales. El mundo digital se basa en un intercambio enorme de datos e in- formación entre oferta y demanda. El internet de las cosas permite conec- tar todo tipo de dispositivos a la red y, en cada simple paso que damos en internet, dejamos perfecta traza de nuestros movimientos, con enorme nivel de detalle y en tiempo real. Ello significa que la cantidad y calidad de información que el e-tail puede disponer de cada uno de sus clientes individuales es incomparable con la pobre, indirecta y retardada informa- ción que el anonimato del mundo físico ofrece. Así, el rastro digital que vamos dejando permite dibujar un perfil muy preciso de nuestros gustos y hábitos que sin duda puede definir- nos a ojos de un proveedor avispado. Además, en cuanto iniciamos el acto de la compra, el proveedor digital puede ir generando el escenario en tiempo real frente a nuestros ojos. Imagínense un paseo por los pasillos de un supermercado que se van adecuando a nuestros gustos y nece- sidades conforme vamos avanzando por ellos. Las diferentes secciones y productos se van ordenando frente a nosotros, presentando sus mejores versiones sólo para nuestros ojos. Una experiencia brutal. ¿Cómo afecta esto a la Cadena de Suministro? La gran y novedosa información disponible con el conocimiento de cada cliente individual que posibilita, más los plazos de servicio (horas y no la inmediatez) y la frecuencia de compra repetida, por ejemplo, son una combinación de factores que permiten al e-tailer configurar una oferta prácticamente ilimitada traba- jando con inventarios muy ajustados por detrás, estableciendo flujos muy tensos, incluso contra pedido para una larga cola de productos. Tratar estos tres factores (y por supuesto otros mucho relaciona- dos con el marketing, promoción, precios, servicio, transporte, etc.), para cada uno de estos canales por separado presenta por supuesto sus propios retos. Tratarlos ambos simultáneamente multiplica su com- plejidad, no presenta tantas sinergias como parecería. Finalmente y enlazando con la primera cuestión, les propongo un ejercicio de reflexión. Piensen en qué sucedería en un entorno omnichan- nel con las promociones. Qué rela- ciones causa-efecto se establecerían y cómo podemos reconocerlas para comprenderlas. Y enlacemos con la tercera cuestión, de carácter más filosófico si quieren pero que, en mi opinión, se convierte en un envolto- rio coherente. Los datos deberían aparecer en el balance de la empresa En la era de la información y tratando de digerir el fenómeno “big-data”, de amplia difusión en muchos ámbitos empresariales, a menudo entramos en discusiones de aire filosófico so- bre un triunvirato que, discretamen- te, dirige nuestro destino: datos-in- formación-toma de decisión. En mi interpretación, estos tres términos se encuentran vinculados de forma se- cuencial. Primero se darían los datos, susceptibles de generar información que finalmente se transformaría en una toma de decisión. En este proceso existirían tres estadios y dos procesos de transformación. Al fin y al cabo, como diría el filósofo (Søren Kierkegaard, está por comprobar), la vida no es un proceso continuo sino que avanza a saltos. El primer estadio son los datos. La frescura mental del e-tailer De hecho, según mis observaciones directas, aquellos que empiezan el negocio e-tail libres de ataduras poseen una frescura mental con que afrontar los nuevos retos diferenciada, situando a los gestores del nuevo negocio en situación ventajosa frente a aquellos que desean combinarlo con los sectores físicos, que se encuentran lastrados por paradigmas como aprovechar sinergias y economías de escala, creando paradójicamente restricciones invisibles, limitando su crecimiento e incluso sostenibilidad. En conclusión: la dificultad de combinar ambos canales, que pueden llegar a implementar estrategias opuestas, presenta también el aliciente de descubrir nuevas oportunidades. Aunque me atrevería a decir que, contrariamente a lo que pudiera parecer, el e-tailer tiene más que aportar al retailer físico que a la inversa, al requerir nuevos paradigmas que deben afrontarse con apertura de mente, repensando el negocio desde cero, mapa en blanco. La reingeniería profunda es mucho más fácil y natural en un nuevo proyecto que proponer y, sobre todo, implementar cambios de cierto calado sobre una estructura mastodóntica muy inercial. 28 manutencion & almacenaje 500 Opnión