Gran incremento de las exportaciones en el Sector Manutención Como ha sucedido con otros sectores industriales en España, el sector de la Manutención se está volcando significativamente hacia el mercado exterior. En el periodo que va de 2009 a 2012, el nivel de las exportaciones del sector Manutención ha crecido un 47%, mientras que las importaciones han experimentado un descenso del 16%. A nivel de producto, el equipamiento de grúas y aparatos de elevación sobre cable aéreo han crecido un 43% acumulado desde 2010 seguido por otras máquinas de elevación con un 25%. Una tendencia que confirma la existencia de un excedente de capacidad nacional al que numerosas empresas del sector está dando salida en los mercados internacionales como vía de supervivencia y crecimiento. Los principales compradores del sector de la manutención se concentran en un 40% en Europa (Francia, Portugal Italia y Alemania); seguidos por América del Sur y África del Norte, que destaca por su crecimiento por encima del 60% en 2012. cada proceso determina el grado de implantación en el país, el nivel de control, presencia, involucración e inversión a llevar a cabo así como la selección de los socios de desti- no. En la preparación, es necesario llegar a una estandarización de procesos en origen de todo lo que no es clave para validar modelo de funcionamiento; optimización y mejora continua, traducciones, homologaciones; generación de ratios, histórico; creación de figuras espejo que mantuviesen la operati- vidad ante la falta de recursos clave. Las funciones a mantener en matriz son el desarrollo del producto/ servicio con las especificaciones técnicas del producto a fabricar o del servicio a prestar, con control de calidad, nivel de servicio, control de cliente final, coordinación y pla- nificación. Reiteramos en minimizar riesgos con el apoyo de los socios locales adecuados. En el aterrizaje, priorizamos la minimización riesgo e inversión so- bre el margen, fase de adaptación cultural, legal, normativa, impositi- va, etc.; conocimiento del mercado en profundidad, de los canales, de los clientes, adecuación propuesta de valor, etc. Según la estrategia de implantación Vela Improven, las funciones a compartir entre matriz y filial son: adaptación de producto/servicio; especificaciones técnicas del producto a suminis- trar en destino; coexistencia de los departamentos técnicos local y matriz; presencia en la filial de responsables de control de calidad, nivel de servicio, control cliente final, coordinación y planificación. En esta primera fase del aterriza- je, tras la elección de los socios locales pueden ser subcontratar en destino con fabricantes locales las primeras fases del proceso productivo con inversiones ya realizadas con el fin de lograr el cumplimiento de nuestras especifi- caciones. Asimismo, en los servicios postventa en destino es preciso mantener nuestros estándares con formación, metodología, control de documentación, registro, etc. Una vez aterrizados con garantías, ya nos enfocamos en la fase del crecimiento que conlleva un incremento del volumen de negocio. Aquí la principal prioridad es el margen y el control de las actividades estratégicas de la em- presa y, por lo tanto, es necesario integrar parte de las operaciones. Se va a una consolidación de las actividades subcontratadas con creación de acuerdos a largo plazo con las empresas más fiables o el desarrollo de redes propias en el país. Y en el fase de consolidación se da también la máxima prioridad al margen y al control de las activi- dades estratégicas de la empresa y, por tanto, a la integración total de las operaciones. Recuperando la década perdida Actualmente, para recuperar la década perdida, las empresas se internacionalizan a través de adquisiciones totales o parciales, mientras que años atrás lo hacían mediante alianzas y Joint Venture, que han pasado de un 21,3% a un 7,2% del total de operaciones. Entre las empresas españolas, un dato relevante es que en ningu- na de las cuatro últimas décadas ha habido tan poca presencia internacional como en esta última, y, además, el 80% de la inversión internacional de las empresas es- pañolas pertenece al Ibex. En este sentido, la experiencia de Improven ha demostrado que de las empre- sas que han crecido en 2012, el 41% ha realizado un proceso previo de internacionalización. Sin embargo, para finalizar esta exposición, es preciso señalar que son numerosas las variables que pueden conducir a un proceso de internacionalización bien definido de partida, hacia situaciones de mal aprovechamiento de las teóricas sinergias que se pueden obtener de la escalabilidad de la internacio- nalización y llevar a pérdidas para la empresa. No podemos perder de vista esta posibilidad, ni tampoco las dos grandes causas que pueden estar detrás como puede ser el incremento de la complejidad en la gestión de la empresa y las rela- ciones con los clientes. En primer término, con la internalización de la empresa aparecen nuevos centros decisorios, con necesidades locales de adaptación al entorno cultural, valores, personas, legislación, etc.; así como así como en mayores costes de gestión. Por ello se hace hincapié en la optimización de la base de conocimiento y mejores prácticas; máximo aprovechamien- to de las nuevas tecnologías (cloud computing, CRM integral, etc.) y evaluar bien el riesgo de incremen- tar las estructuras organizativas. Asimismo, hay un incremento de las diferencias de una empresa en muchos mercados, por lo que se debe buscar un mayor grado de adaptación de la propuesta de valor de la empresa al nuevo entorno que puede conllevar el riesgo de excedernos en el grado de personalización con la consi- guiente pérdida de identidad y de la escalabilidad del modelo. La otra gran línea son las relaciones con los clientes, socios, proveedores, administraciones, etc., clave para la empresa con los que se debe mantener un contac- to periódico y estructurado, con sistemas de reporting más allá de los datos financieros. Sergio Gordillo Socio Director de Improven 45 manutencion & almacenaje 493/94 Estrategias