Vela Improven: planificando la entrada En los Vela Improven se definen tres grupos de países en función de su atractivo y el grado de implantación: estratégicos, complementarios y resto, que permitirán fijar planes y estrategias distintas. Además, partiendo de recursos limitados conviene definir con precisión los mercados y la mejor forma de abordarlos para obtener buenos resultados en el menor tiempo posible. Una vez elegidos los mercados, entramos en una fase también compleja como es el marketing de desarrollo y las tácticas a desarrollar. Por una parte, conviene decidir la fórmula inicial para entrar en el mercado, para lo que se puede seguir el modelo Vela Improven y después desarrollar las tácticas de implantación más eficientes en los plazos esperados. Para desarrollar el plan de marketing mix para cada segmento de cliente objetivo, los aspectos más críticos a tener en cuenta son • Producto/servicio estandarizado. Los mercados no estratégicos se deben abordar con el producto/ servicio que apenas requiera adaptación a los mercados y baja complejidad de externalización. Los productos ligados a valores culturales son más difíciles de estandarizar. • Canal/prescriptor. El nivel de integración del objetivo pretendido y a mayor conocimiento de los clientes finales mayor probabilidad de acierto. Dado que la estrategia que funciona en un país no tiene porqué replicarse, es crítico aportar valor y tratar como a un socio al prescriptor. • Dominar los costes: cuantos menos intermediarios, menores costes y mayor control sobre ventas y precios. • Propuesta de valor: creatividad, carácter, no conformarse con imitar modelos existentes. Encontrar ángulos de competitividad originales en términos de segmentos de clientes; percepción de marca, servicio y relación y nivel de servicio. 44 preselección de países; microeco- nómico de países y empresa y ba- ses de implantación); y, finalmente, desarrollar un plan de implantación (plan de negocio; asignación de recursos; pruebas piloto y lanza- miento). Para minimizar riesgos, es recomendable recurrir a metodo- logías que ayuden a sistematizar el procesos; reducir plazos y acelerar la obtención de resultados. En este sentido, Improven cuenta con un Modelo de Inteligencia de Mercados que ha demostrado su eficacia tanto para negocios industriales como de distribución y servicios. En seis semanas, se puede contar con una hoja de ruta detallada sobre cómo abordar cada uno de los mercados estratégicos para la empresa, una vez validada la viabilidad internacional del modelo de negocio. En la primera fase, se prese- lecciona a partir de indicadores macro de clasificación de los países adecuados para el sector y las necesidades de la empresa, pero localizando variables locales que puedan afectar al primer análisis. Se trata de delimitar países en los que confluyen las variables económicas (crecimiento económico país, nivel de desarrollo, etc.); políticas (ries- gos políticos, intervencionismo, etc.); legales (barreras arancelarias, licencias de importación, normas sanitarias, medioambientales, de- rechos de propiedad intelectual) y culturales (estructura de consumo, lenguaje, estética y colores de productos, religión y ética). Una vez preseleccionados los mercados, se procede a ponderar las variables comparativas, pero pensando ya en el producto o sec- tor de la empresa. Las variables más habituales son el mercado poten- cial (nivel y tendencia de consumo de los productos, sensibilidad a las importaciones, rango de precios, etc.); segmentos de clientes (tama- ño de los segmentos, volumen de clientes, intermediarios, etc.); facili- dad de distribución; conocimiento de la competencia y otros como acceso a suministradores, desarro- llo de hábitos de consumo, etc. Aplicando las variables macro- económicas propuestas junto con el potencial de mercado se obtiene un ranking de países, que debe matizarse con la situación actual de la propia empresa para priorizar una implantación más rápida y menos compleja desde un primer momento. Las matizaciones se valoran según diferentes variables cualitativas como similitud de estilo de vida; distancia geográfica; necesidad de recursos y velocidad de implantación. Aterrizaje, crecimiento y consolidación Dado que la competencia obliga a conseguir las mejores condiciones de aprovisionamiento y ventas a ni- vel global, es preciso analizar toda la cadena de valor de la empresa en las distintas fases de aterrizaje, crecimiento y consolidación. En la gestión de la cadena de valor y la cadena de suministro, existe pre- sión en costes aguas arriba y abajo. Por ello, la posición estratégica de manutencion & almacenaje 493/94 Estrategias