“En entornos internacionales, las segundas oportunidades son muy caras, por lo que es necesario recorrer una serie de pasos de forma progresiva” “pocos cartuchos” y los errores internacionales se pagan muy caros. Muchas empresas no están preparadas, es decir no cuentan con los recursos suficientes en cuanto a tiempo, dinero y personas; o bien es el modelo de negocio el que es difícilmente exportable. El riesgo de error es muy alto y en entornos internacionales las segundas oportunidades son muy caras; por lo que recorrer una serie de pasos de manera progresiva ayuda a desarrollar la internaciona- lización de manera sólida y estable. Lo que funciona y lo que no funciona A la hora de plantearse la interna- cionalización, el primer paso que funciona es planificar bien el pro- ceso con la validación del modelo de negocio en el exterior. Para ello, es importante contar con una base tecnológica diferencial con recur- sos I+D+i y con una percepción de novedad en productos, procesos productivos y servicios. Otro aspec- to fundamental es lograr una fuerte diferenciación en marketing res- pecto a la marca, prestigio exterior de diseño/producto o anticipación ante las necesidades. En este primer paso, es nece- sario tener un tamaño empresa- rial que permita establecer una mínima estructura organizativa es- table que permita liberar recursos valiosos sin descabezar el negocio local. También es importante ir quemando etapas (nacionaliza- ción, exportación pasiva, activa, inversión extranjero, etc.). Un segundo paso que fun- ciona es concentrarse en pocos mercados. Tras un análisis previo, se determina dónde destinar los recursos (países-canales), con un enfoque sobre tres o cuatro mer- cados bien definidos a desarrollar adecuadamente. Otro paso que también fun- ciona, es buscar con cuidado un prescriptor local, ya que una de las decisiones más importantes es no precipitarse en seleccionar socios locales con los que se va a emprender el camino en los merca- dos estratégicos. El conocimiento del cliente y de sus hábitos de consumo tiene que condicionar el prescriptor. Y, por supuesto es importante, la implicación y compromiso de la empresa, asignando recursos finan- cieros suficientes (circulante) para los arranques. Al ser un proceso de medio a largo plazo, requiere un fuerte compromiso y situar a personas clave y de confianza para liderar el negocio en los próximos años fuera del país. En cuanto a lo que no funciona, señalamos el gran escollo de no evaluar bien las distancias físicas y culturales entre las empresas y sus potenciales mercados. En primer lugar, las distancias físicas pueden generar un mayor número de intermediarios entre empresa y consumidores, lo que, a menu- do, altera el modelo de negocio original; encarece y enlentece el proceso y dificulta el feedback del mercado. En cuanto a las distancias culturales, no funciona el hecho de presuponer o imponer un modelo de uso del producto a miembros de otras culturas. Por esto es tan importante la elección del socio local. Tampoco funciona, que la em- presa se plantee la internacionaliza- ción como una huída hacia delante, ya que no puede esperar encontrar fuera lo que no encuentre aquí; ni funciona pensar que una situación delicada de caja/viabilidad se va a resolver saliendo a vender fuera. Y, desde luego, no funciona la banalización, es decir, anteponer la necesidad de avanzar con rapidez y conseguir resultados rápidos a la puesta en marcha de un proceso sistemático y riguroso que minimi- ce riesgos. La internacionalización es un planteamiento a largo plazo como mínimo de dos a tres años. Otro punto que tampoco funciona es la improvisación y, en numerosos casos, es consecuen- cia de una actitud “reactiva” en el proceso. Entramos en los mercados donde nos llevan agentes, contac- tos o socios y al final quedamos “rehenes” de estas decisiones de las que resulta difícil deshacerse Modelos de inteligencia de mercados Para el éxito del proceso es necesario actuar en cuatro ejes: análisis estratégico de la empresa (validación del fortalecimiento de negocio; análisis de la cadena de valor; identificación de ventajas competitivas; definición de posi- bles vías y de objetivos); estudio de la viabilidad económica, financiera y de RRHH; selección de mercados y determinación de los criterios de implantación (macroeconómico y 43 manutencion & almacenaje 493/94 Estrategias Sergio Gordillo