Un cambio en el modelo empresarial Claves del Planning Process Outsourcing en la SC El autor hace una aproximación a los pros y los contras de la nueva categoría de servicios que representa el Planning Process Outsourcing, PPO, adaptado a los procesos de planificación de la cadena de suministros con un enfoque en Operadores Logísticos; consultorías e ingenierías y fabricantes de software. Se trata de un nicho en rápido crecimiento que cambiará el modelo subyacente. E l planteamiento del futuro del PPO (Planning Process Outsourcing) o la versión del Business Process Outsourcing (BPO), adaptado a los procesos propios de la planificación de la Cadena de Suministro, desde la óptica de los diferentes participantes lo realizo en dos categorías: el cliente final y el proveedor. Empezaremos el análisis de la ecuación por su destinatario final, como no puede ser de otra forma: el cliente. Aquí, una segmentación del mercado en base a los ejes tradicionales de sectores de actividad y tamaño nos puede ser de gran ayuda. Así, los requerimientos funcionales de planificación de la Cadena de Suministro serán bien distintos según el sector, bien sean productivo, industrial, Gran Consu- mo, o distributivos, generalistas o especialistas, Utilities, etc. El segundo eje lo marcará el tamaño de las empresas, cuyos requerimientos pueden ser similares si están encuadrados en el mismo sector pero con recursos bien dispa- res, según su músculo financiero. Por ponerlo fácil, las segmentamos en tres grandes categorías: empresas de primer nivel, con grandes volúme- nes de facturación y operaciones significativas en varias geografías (población reducida en España, estamos hablando de campeones multinacionales). En términos de facturación anual hablaremos de un orden de magnitud superior al millar de euros. Un segundo nivel lo conformarían aquellas empresas con facturación de varias decenas o centenares de millones de euros. Y, finalmente, encontramos la capa más baja pero con diferencia la más numerosa: aquellas empresas que facturan a lo sumo un par o tres de decenas de millones de euros. La combinación de ambos ejes dibuja una matriz para cuyas celdas debemos diseñar la plataforma de solución PPO que pueda resultar más conveniente. Una plataforma que está formada por procesos, tecnolo- gía y recursos humanos; cuya matriz será el objeto de estudio del elenco de proveedores que deseen prestar esta nueva categoría de servicios. El análisis de los candidatos a formar parte de esta lista se puede comen- zar desde los actores que se encuen- tran hoy día en el mercado como proveedores de servicios similares. Sin embargo, dada la alta especiali- zación requerida, daremos entrada a otros candidatos que a primera vista parecerían más lejanos. Estoy pen- sando en proveedores de soluciones tecnológicas o consultoras también especialistas de proyectos de diseño y/o consultoría específicas de este campo. Candidatos a los servicios PPO Ahora podemos plantearnos una pregunta ¿quiénes conformarán el espectro de candidatos a la provisión de servicios PPO? No es descabellado pensar en compañías que actual- mente desarrollen su actividad en alguna de las tres componentes de la plataforma de solución PPO. Si empezamos por los provenientes de los servicios en el área funcional propia de la planificación logística, encontramos a los Operadores Lo- gísticos o 3PL’s, que, en gran número, cubren holgadamente cualquier combinación y volumetría de tareas de ejecución logísticas, en cualquiera de los sectores objetivo. Sin embargo, en su mayoría, parecen estar faltos de estructura para absorber el PPO, más allá de la planificación de las tareas de ejecución que les son propias. A su favor, observo que se encuentran muy cercanos a la toma de decisiones dentro de la estructura del cliente, con relaciones fuertemente creadas a lo largo de varios ejercicios de convivencia. Sin embargo, también observo en contra que el modelo de negocio está muy basado en la eje- cución intensiva; si bien es sin duda una oportunidad evolutiva muy clara hacia el 4PL. Otros candidatos PPO provienen del campo de servicios de consultoría; diseño de estrategia de operaciones y procesos, y/o implantación de los mismos; donde encontramos a las firmas de consultoría, generalistas y especialistas. Estos candidatos cuen- tan con un conocimiento funcional convenientemente desarrollado, conjuntamente con una tipología de recursos y gestión más orientada a la función analítica respecto a los 3PL, que es primordialmente ejecutiva. Quizás su punto débil se encuentre en la relación continuada, interanual, que representa la prestación del servicio PPO más allá de la colabo- ración especialista puntual. En otras palabras, la fortaleza reside princi- palmente en el diseño del proceso, seguramente en su transferencia e implantación, pero no tanto en su explotación continuada de forma eficiente y eficaz. 40 manutencion & almacenaje 492 Opinión