¿Puede aplicarse Lean al trabajo a nivel individual? Convendría hacer algunas consideraciones previas y distinguir entre aplicación de Lean Management a un proceso, en general con varias operaciones; o al desarrollado por una sola persona, como puede ser el trabajo de un profesional autónomo que realiza todas las operaciones desde la oferta a la emisión de factura, y la gestión global del tiempo del que una persona dispone para atender tanto a sus ocupaciones profesionales como personales. En el primero de los casos, la respuesta es sí; ya que el éxito de la metodología Lean no está condicionada al número de trabajadores de la empresa, ni a ningún otro parámetro similar. Hay técnicas cuya aplicación puede no tener mucho sentido en este caso, pero recordemos que la metodología no es el conjunto de técnicas, sino la búsqueda de una meta: evitar despilfarros y asegurar la calidad del producto a la primera. Para alcanzar este propósito, no hay técnicas de uso obligado. En cuanto a la gestión del tiempo personal, la cuestión es distinta. Aunque en la metodología Lean existen principios y objetivos que pueden ser perfectamente aplicables para mejorar la productividad personal sea cual sea el cometido al que se atiende, existen aspectos de base que pueden dificultar su aplicación. Partimos de que la característica esencial del ser humano es la libertad: cada persona puede decidir en cada momento qué aspectos tienen valor para ella y cuáles no, así pues, cada persona es, en última instancia, cliente de sí mismo. En este sentido, dos personas que desempeñan idéntico trabajo, con el mismo nivel de responsabilidad, pueden responder de forma diferente a la cuestión: ¿prefiere salir puntualmente a la hora que debe, para disfrutar de su ocio o su familia y terminar un trabajo que aún tiene pendiente mañana, fecha que le permite cumplir el plazo establecido, o concluirlo antes de irse a casa para sentirse más satisfecho consigo mismo, quedarse más tranquilo, poder desconectar cuando llegue a su casa y tener más tiempo disponible mañana? No hay respuestas buenas o malas, cada persona elegirá la suya en función de sus valores, su carácter y sus circunstancias. Además, a lo largo de su vida, cada persona realiza una serie de inversiones (tiempo, dinero, trabajo, esfuerzo, formación, etc.) de las que pretende, legítimamente, obtener el mayor beneficio posible (éxito, dinero, reconocimiento, satisfacción personal,...), por lo que podría interpretarse que cada persona es su propia empresa. En toda ocupación que desempeña una persona, el individuo es, al menos, una parte de la “línea” o “equipo” de “producción”. En ocasiones, puede considerársele hasta el producto. Esta coexistencia de “papeles” (empresa, trabajador, equipo, cliente e incluso producto) dificulta seriamente la aplicación de los principios Lean a la gestión individual del tiempo y pueden hacer aconsejable recurrir a sistemas, como el Personal Management, que hayan resuelto las “rivalidades” entre los personajes que cada uno de nosotros interpretamos en nuestro quehacer diario. compra del mismo. Habitualmente los tiempos necesarios para producir un producto no permitirán que la fabricación del mismo se inicie cuando se recibe el pedido, so pena de incurrir en retrasos no admisibles por ningún cliente. Así pues, se utiliza un stock mínimo, con un número de productos que cubra la demanda que pueda surgir durante el tiempo que se tarda en fabricar. A partir de la señal generada en ese almacén de salida cuando se retira un producto, se pone en marcha el proceso productivo. Esa señal es un kanban. Si, por las circuns- tancias que fuesen, es imposible nivelar el ritmo de trabajo de dos operaciones, como es aconse- jable, la estabilidad del flujo se garantiza mediante el uso de un almacén intermedio, que se regirá por el mismo criterio expresado para el almacén de salida. La comunicación entre operacio- nes se realiza también mediante kanbans. El número de tarjetas kanbans a utilizar estará fijado por la demanda y los tiempos de ciclo de los procesos. Así pues, será aconsejable utili- zar un sistema kanban, por ejem- plo, en aquellos procesos en los que no sea posible que todas las operaciones funcionen al mismo ritmo o en los que la demanda sea muy inestable. Deberá evaluarse en cada caso particular. Mercedes García Durán. Ingeniero Industrial. Responsable de Grupo de Investigación de la Universidad de Sevilla Dpto. de Ingeniería Mecánica y de los Mate- riales. Escuela Superior de Ingenieros. 37 manutencion & almacenaje 487 Estrategias