Innovación disruptiva y operadores logísticos En 1997, Clayton Christensen introdujo el concepto de Innovación Disruptiva (ID) e n s u o b r a T h e I n n o v a t o r ’s D i l e m m a , a c u ñ a n d o e s t e t é r m i n o p a r a d i f e r e n c i a r l a d e la innovación evolutiva o incremental (IE). En el mercado, la innovación evolutiva se refiere a una mejora progresiva del valor de los productos con un incremento de sus funcionalidades o usos, para diferenciarlos de los de los competidores. Generalmente, la innovación evolutiva lleva aparejada un incremento del coste por parte de la empresa y una disminución de la percepción del valor del producto por parte del cliente. Por el contrario, la innovación disruptiva pretende darle un nuevo valor al producto creando nuevas necesidades, usos y mercados; sin aumentar los costes de la empresa. La innovación disruptiva no se centra únicamente en las funcionalidades del producto, sino que suele actuar en el modelo de negocio y en un cambio en las relaciones entre el cliente y la empresa. Es cuando, por ejemplo, comprar un producto se convierte en una experiencia. La teoría de Christensen, interrumpo el mercado con soluciones simples y de bajo coste, seduciendo a consumidores insatisfechos. Hay empresas que son puestas como ejemplo de innovación disruptiva como Google ya que con un simple y efectivocambio,diounvuelcoalosprogramasweb; Apple,Skype,elTataNano,un caso de disrupción con un coche muy barato para los mercados emergentes; o el modeloInditex. Enelfondo,setratadesimplificar,queenelcasodelastecnologías disruptivas se dirigen a la transformación de complejos sistemas tecnológicos en algo sencillo, fácil de utilizar por cualquiera. Para algunos, no es un nuevo invento, yaestabaahí. Ennuestrocasolapreguntaes¿cómopuedenlosoperadores logísticos irrumpir para redefinir las cadenas de suministro de sus clientes? Los autores del informe afirman que los clientes deben tener más confianza con sus socios y hacerles más transparentes sus cadenas de suministro. Y es que los operadores dicen en una gran mayoría estar preparados para la creatividad, que parece es la piedra angular del edificio. logísticos al proporcionarles mejoras en los procesos en base a nuevas tecnología o mejorando su ejecución; ahora los usuarios creen que se ne- cesita una vuelta de tuerca más para lograr una mayor innovación que lespermitamarcarladiferenciaen el mercado o en la cadena de valor. Y aquí se marca el punto de inflexión. La encuestarevelaunaciertafalta de confianza por parte de los empre- sarios en la habilidad de los 3PL para operar en un nivel estratégico que les lleve a una innovación disruptiva, para superar a las empresas líderes desusectorconnuevastecnologías o modelos de negocio. Sin embargo, no es esta la opinión de los presta- tarios de servicios logísticos que en un 89% afirman estar listos para abordar nuevas cotas de innovación, frente a un 53% de usuarios están de acuerdo. Esto se debe, según Pedro Provedo, Responsable de Supply Chain de Capgemini Consulting España,aque lascompañías usuarias normalmente se com- prometen sólo a nivel táctico por lo que sus partners 3PL carecen de visibilidad real y percepción de la organización y sus retos. Para desarrollar el tipo de innovación disruptiva que podría resolver los retosde lacadenadesuministrode hoy en día, se requieren relaciones de colaboración estratégica entre todos los partners involucrados. Esto requiere un cambio considera- ble de la forma en que se estructu- ran muchas de las relaciones entre usuarios y operadores logísticos. Para dar un giro a la cadena de su- ministro ymásalládeevolucionar para tomar ese camino diferente la fórmula es creatividad. Una cadena vulnerable a numerosos riesgos Asimismo, el informe revela que dada la vulnerabilidad de la cadena de suministro frente al impacto de condiciones adversas, los clientes son cada vez más exigentes con lascapacidadesdelosoperadores logísticos para mitigar los riesgos. Factores como la amplitud de las SC; inventarios reducidos; desastres na- turales o cortos ciclos de vida de los productos, hacen que la interrup- ción de la cadena de suministro sea más probable y costosa que nunca. Las pérdidas económicas por estas interrupciones se incrementaron un 46% de 2009 a 2011, al tiempo que el número de compañías perjudicadas por esta razón creció un 15%. En el informe, el 69% de los usuarios destaca el clima adverso como la mayor fuente de altera- ción de las cadenas de suministro; mientras que el 59% de cita como segunda causa la volatilidad del coste de los productos; la mano de obra y la energía. Como resultado, casi la mitad de las empresas proveedoras de servi- cios logísticos (44%) dicen que están poniendo un mayor énfasis en los riesgos de la cadena de suministro y su mitigación que hace cinco años. Las alianzas más estrechas (69%), planificación continuada de mejora de la operación (61%), herramientas de visibilidad avanzadas de la cade- na de suministro (65%) y una forma- ción mejor de los empleados (64%) son las estrategias más utilizadas actualmenteporlosproveedores de estos servicios para mitigar el riesgo. Aquellas empresas que han implantado con éxito una estrategia efectiva destacan un asesoramiento detallado del estado de la red junto con un riguroso plan para aliviar las mayores fuentes de vulnerabilidad y esquematizar la respuesta en caso desurjaalgúncontratiempo,como la mejor forma de crear una estrate- gia de mitigación de riesgo de una cadena de suministro sólida. El informe también resalta cuánto valor están recibiendo los clientes de sus operadores logísti- cos. Los usuarios reportan un gasto medio del 12% de sus ingresos en logística, con una media del 39% de este gasto en servicios externos logísticosytantolosclientes(86%) como los proveedores (94%) ven sus relaciones como exitosas. Un poco más de la mitad (56%) de los clien- tes dicen incluso que la utilización de su proveedores 3PL les lleva a aumentar sus beneficios año tras año. También reportan importantes ahorros en la reducción del coste logístico (15%), reducciones de cos- tes de inventario (8%) y reducciones por activos logísticos fijos (26%). Fuente: Armstrong&Associates, 2012 M. Lescribano 41 manutencion & almacenaje 482 Estrategias