Pero, ¿qué ocurre cuando un producto no está disponible en un lineal?, según ECR Europe, el 31% de los compradores va a otro sitio a comprar el producto que necesita; el 26% compra una marca distinta; el 19% com- pra la misma marca, pero otro formato, me- dida o sabor; el 15% pospone la compra y el 9% no realiza la compra. Sin embargo, desde Symphony IRI Group, advierten que existen diferencias entre categorías, así en el caso de productos de droguería, como los detergentes, la disponibilidad media en el lineal es del 95%, mientras que los productos de cuidado perso- nal es del 80%. Mejorar la disponibilidad en el lineal La falta de disponibilidad del producto se con- templa, según SymphonyIRI Group, en el li- neal (puede que haya stock en el almacén pero en una ubicación diferente); en la tienda (no se encuentra disponible en la tienda pero puede que esté almacenado en el centro de distribu- ción o en el vehículo camino de la tienda), o en el centro de distribución (no se encuentra disponible ni hay stock). Para mejorar la disponibilidad en el lineal, en el sector del gran consumo se pueden utili- zar diferentes métodos pero lo principal es en- tender qué se está midiendo y cómo, explican desde la consultora. Las empresas de la gran distribución miden la disponibilidad de dife- rentes formas: en el punto de distribución, au- Previsión de la demanda un desafío pendiente ■ Como reconocen desde la consultora, la precisión en la previsión de la demanda y la gestión de la disponibilidad del producto en categorías con altos niveles de promoción, son algunos de los grandes desafíos aún pendientes. Algunos fabricantes están desarrollando procesos para automatizar la previsión basada en la información de ventas del distribuidor, que pueden sustituir o complementar los productos que se realizan a través de la remesa de envío y, en algunos casos, pueden guiar el proceso de gestión de pedidos del distribuidor. Otro aspecto importante es una buena gestión de las acciones de inventario en el almacén y la tienda. ditorias física, inventario, etc. para establecer el nivel de disponibilidad y métricas como las roturas de stock en un tiempo determinado, las unidades de ventas perdidas y su valor. Sin embargo, añaden desde SymphonyIRI Group, usadas de forma aislada, cada una de las me- dias nos proporciona sólo una pequeña parte de la situación. Por ejemplo, la medición de la disponibilidad en el punto de distribución o en los niveles de tienda no nos indica qué es lo que el comprador está viendo. Lo mismo ocurre con otras métricas como la auditoría en tiendas o la frecuencia de ventas perdidas. Evitar la rotura de stocks: el mayor riesgo para los fabricantes Según la consultora, las roturas de stocks afec- tan a los distribuidores en términos de menor rotación de productos y lealtad a la cadena, pero son los fabricantes los que se enfrentan a mayores riesgos. En cualquier caso, la re- ducción de rotura de stocks es una inversión win-win para distribuidores y fabricantes para retener a los compradores y promover la lealtad a la tienda y a la marca. Según la consultora, para reducir la rotura de stocks, la mejor práctica consiste en alinear las actividades para el desarrollo del proyec- to con unos objetivos medibles de costes, in- gresos y liquidez. Si bien la utilización de los datos y la medición de la disponibilidad en el lineal deben ir alineados con los motores del negocio con el objetivo de mejorar el rendi- miento empresarial. La consultora señala tres motores principales que dirigen los esfuerzos de la empresa: aumentar ingresos, reducir cos- tes y mejorar el uso de los activos existentes. Como se puede ver en el diagrama adjunto, en los tres motores, la logística tanto interna como de distribución, junto a las herramientas TIC, pueden resultar claves para optimizar la cadena de suministro, reducir stocks, aumen- tar la velocidad de la distribución, mejorar la previsión de la demanda o reducir los gastos 46 manutencion & almacenaje 473/474 DROGUERÍA Y PERFUMERÍA Escáner