durante la crisis del 2008-2010 en el sector de la construcción, aunque redujo las ventas un 50%, los costes se redujeron también un 50%. La música de Lean suena en logística Volvemos a Toyota para averiguar cómo se pueden conseguir mejoras tan espectaculares. La respuesta la encontramos en Taichi Ohno el creador del TPS ( Toyota Production System): Lo que hacemos es mirar el plazo que transcurre desde el mismo momento en que un cliente nos envía un pedido hasta el momento en que lo cobramos. Y reducimos ese tiempo por medio de eliminar todo aquello que no añade valor. Simplemente, con Lean se en- trega la pieza correcta, en el momento adecuado y en la cantidad acordada, justo lo que significa Logística: entregar el producto adecuado, en la cantidad adecuada, en el lugar adecuado y en el plazo adecuado al menor coste posible. Sin embargo, ¿qué sucede en los departamentos de logística? Nuestros problemas habituales son: inestabilidad de la demanda (picos, valles); falta de personal flexible; demasiados pasos y movimientos para ejecutar el trabajo; descoordinación con el resto de los miembros del equipo (ventas, atención al cliente, proveedores, etc.). La gente en las empresas ha apren- dido de forma desorganizada y eso crea problemas, así, los departamentos de las empresas tradicionales, tienden a desarrollar su actividad de forma muy independiente, debido a la falta de comunicación. Por tanto, es bastante habitual encontrarse que el departa- mento comercial y de logística, pese a estar conectados por el flujo de los productos, no se comunican, e incluso, mantienen una mala rela- ción. Las estructuras organizativas empresariales tradicionales, suelen ser rígidas, con varios niveles jerárquicos verticales, en las que la información fluye casi exclusivamente en sentido vertical, mientras que los procesos se mueven horizontalmente, cruzando departamentos. ¿Tan difícil como buscar oro? Como habíamos visto, la ejecución de Lean en las empresas puede dar resultados espectaculares, sin embargo, aunque la información del sistema de producción de Toyota se encuentra disponible desde hace más de 30 años ¿por qué pocas han tenido éxito? Porque Lean es parecido a la búsqueda de oro, no es nada fácil y lleva mucho trabajo, se necesita mucha paciencia y determinación además de cierta cabezonería para encontrar el oro. Quizás alguien diga que eso es muy difícil, pero es que Lean tiene que ver con batir a los competidores y amigos, eso es duro. Lean es completamente diferente a cualquier otra cosa, es servir a los clientes con menos personal; menos inventario y menos gastos de capital, y se consigue con un mejor manejo de los procesos y con gente bien formada, creando valor. Sin embargo, lo que hace a Lean tan poderoso es que, más allá de ser un sistema de herramientas o, incluso, un conjunto de principios para rediseñar los flujos de valor, introduce cambios fundamentales en la manera de ges- tionar y trabajar a todos los niveles del negocio. El desafío se encuentra en aprender a actuar dentro del nuevo estilo de gestión. El desafío de crear valor al cliente Lean se basa en definir el valor desde el punto de vista del cliente. Y llegados a este punto, la pregunta clave es: ¿resuelven nuestros servicios logísticos las necesidades de los clientes? Los clientes buscan soluciones. La razón por la que están comprando algo, sea un bien o un servicio, es porque tienen un problema, y quieren que alguien lo solucione. Por ello, en cualquier acti- vidad logística se debería cuestionar ¿aporta valor al cliente?, ¿pagará más el cliente por mi producto debido al valor añadido que le damos? Si conocemos lo que quiere el cliente, podemos observar un proceso y separar los pasos que añaden valor de los que no lo hacen. Así se define el valor (lo que el cliente desea; cómo lo desea y cuándo lo desea). Por ejemplo, un cliente solicita el precio de un artículo pero cuando se lo comunicamos, le parece muy caro. En respuesta le intentamos justificar ese precio explicando que el producto debe recorrer unos cinco kilómetros desde la fábrica del proveedor hasta nuestro almacén y que ,además, debe ser descargado de los contenedores, para luego ser reubicado en palés. Y que todo ello supone un coste que hay que cargar en el producto. ¿Qué respondería el cliente? Seguro que diría que no valora estas actividades y, por tanto, no está dispuesto a pagar por ellas. Esto significa que debemos reducir todas las actividades que no aportan valor y darle al cliente lo que necesita. Ahora viene la pregunta ¿cómo reducimos las actividades que no aportan valor? La respuesta de Lean es eliminando el desperdicio (en japonés Muda). Y ¿qué es Muda?: Cualquier cosa que añade tiempo o coste sin añadir valor. Y seguimos preguntando ¿Cómo reducir las actividades que no aportan valor?: Analizando los pro- cesos y viendo las fases que no apor- tan valor para eliminarlas, clasificando cada paso como: 1o-creador de valor (normalmente el 5%); 2o-no creador de valor pero necesario para que la empresa funcione (35%) y 3o-no creador de valor e innecesario (60%). Así podemos ver todos los desper- dicios e identificar las causas en las distintas fases logísticas, recepción, preparación de pedidos, expedición y distribución. Sin embargo, algunos piensan que eso sólo es posible implantarlo en pro- ducción pero no en logística. La realidad es que si existen una serie de procesos, se puede aplicar Lean, si bien para ello necesitamos conseguir la estabilidad logística, ¿como? Una herramienta utilizada en producción que también se puede usar en logística es Value Stream Mapping que permite un control visual de los procesos para eliminar Muda, así como los indicadores y auditorías que permiten verificar que se hace lo que se dice. Pero esto lo veremos en el siguiente capítulo. Luis Perona Sebastián Logistics Manager EMEA CommScope. MBA Executive y Master en Producción y Logísti- ca por el Instituto de directivos de empresa 37 manutencion & almacenaje 472 Estrategias