52 un almacén de nivel superior o una fábrica o proveedor externo. Este sector requiere que este proceso se realice diariamente, de mane- ra que los errores de previsión quedan en parte compensados con la alta frecuencia del proce- so de cálculo. Por cierto, la caducidad, que es una carac- terística casi exclusiva de este sector, afecta a la decisión de planificación en varios momen- tos: en la determinación del Nivel de Servicio máximo que se puede fijar como objetivo (obje- tivos muy altos pueden ser incompatibles con el stock medio requerido para proporcionar- los); con el tamaño de lote de fabricación (en referencias minoritarias un turno de fabrica- ción puede generar obsoletos) y en la vida útil residual del producto en stock (¡nuestro alma- cén puede tener suficiente producto sin tener en cuenta la caducidad del mismo, pero que nos puede caducar mañana mismo!). Transporte: oportunidad de reducir costes Respecto a la Planificación del Transporte, hay que distinguir entre el transporte primario y el capilar. Empresas fabricantes con varios cen- tros de producción y varios almacenes tienen una oportunidad de reducción de costes de transporte primario con sistemas multi-pick y multi-drop. Ello es debido a que mandar ca- miones completos suele ser más barato que gestionar palés sueltos, por lo que sistemas que saturen camiones viendo las necesidades actuales y a corto plazo, tanto de la red de al- macenes propia y la de los clientes, conducen a ahorros de costes importantes. Respecto a la distribución capilar, tanto si se trata de sistemas de autoventa como de pre-venta más distribución, los sistemas de generación de rutas con la cartografía deta- llada de la geografía a cubrir han demostrado desde hace tiempo la obtención de reducción de costes importantes. Colaboración entre fabricantes y distribuidores: la excepción Si bien hace mucho tiempo que se habla de este tema, las experiencias reales en las que Fabricantes y Distribuidores colaboran en Pla- nificación son más la excepción que la regla Planificación integral de la cadena de suministro en el Grupo SOS ■ La gestión de la Cadena de Suministro del Grupo SOS se asienta sobre dos pilares fundamentales: a) Ofrecer al cliente un alto nivel de servicio b) Conjugarlo con una gestión óptima de los inventarios Esto supuso hace unos años apostar por la integración total de los sistemas informáticos de las empresas que Grupo SOS iba adquiriendo, como forma de alinear todas las marcas y productos. También supuso desarrollar una cadena de suministro extendida en donde entraban todos los procesos, comprendidos entre los pedidos y el cobro, contando con los siguientes departamentos: 1. Planificación de demanda y suministro 2. Área Industrial 3. Logística, distribución y servicio de atención al cliente 4. Compras 5. Control de costes En el área de planificación de demanda y suministro, se llevó a cabo el proyecto PiCAs (Planificación integral de la Cadena de Suministro) con los objetivos de: • Conseguir el mejor nivel de servicio posible • Tener el mínimo nivel de stock objetivo Para ello, Grupo SOS decide implantar el software de ToolsGroup, Service Optimizer 99+ para la optimización del binomio stock- servicio y calcular las previsiones de venta en el marco de un proyecto de instalación trienal. Así, el primer año (2008) se arranca en el mercado ibérico para, a lo largo de 2009, implantarlo en la mayoría de los mercados donde la empresa tiene presencia comercial y, finalmente, en 2010, se optimizan los procesos de planificación productiva y de redes de distribución para conseguir una red integrada. En cuanto al Nivel de Servicio, Grupo SOS lo mide a partir de dos ratios: • Disponibilidad de producto (calidad de servicio estándar): si en el momento de preparar el pedido las referencias demandadas están disponibles en el almacén en cantidad suficiente para atenderlo. • Calidad de servicio en la entrega final al cliente. La implantación de SO99+ supuso inicialmente y en líneas generales una mejora de la calidad del servicio bajando el stock. De acuerdo con los dos ratios anteriores, se consiguió un aumento de dos puntos en la disponibilidad del producto, pasando del 97 al 99% y, en el caso de la calidad de entrega final, se incrementó el servicio en 5 puntos, pasando del 91 al 96%. El stock se redujo a nivel global hasta los 50,8 días de días de venta habiendo partido de los 88,4 días iniciales. En la siguiente tabla se puede apreciar la evolución de los diferentes indicadores a lo largo de estos años: Objetivo 2007 2008 2009 2010 Disponibilidad producto 97,68% 99,10% 99,6% 99,30% Calidad de servicio entrega final 87,90% 95,70% 96,3% 95,0% Stock total (días de venta) ND 88,4 79,2 50,8 Stock PT arroz (días venta) 15,9 14,0 10,7 9,2 Stock PT aceite (días venta) 23,0 16,1 16,4 17,4 manutencion & almacenaje 465 ALIMENTACIÓN Y BEBIDAS Escáner