Stephen Fenwick DHL Express ha nombrado a Stephen Fenwick Director General para la región del continente americano a partir del 1 de enero de 2011. Fenwick actualmente es miembro del Consejo de Administración de DHL Express en Asia Pacífico; Europa del Este y Medio Oriente (APEM) y supervisa las operaciones de la red en los 131 países y territorios de las regiones APEM. El nuevo cargo de Fenwick conlleva la responsabilidad de la gestión de las actividades de DHL Express en 50 países y áreas del continente americano, incluidos EEUU, Canadá, México, El Caribe y América del Sur. Fenwick, que comenzó su trabajo en DHL Medio Oriente, cuenta con una vasta vida profesional en la compañía, ocupando cargos en EEUU, Europa y Asia. Su experiencia ha sido rica, ya que incluye operaciones aéreas, por tierra; import/export; aduanas, etc., desempeñando un papel importante en el desarrollo del enclave de la compañía en Asia Central. Asimismo, es remarcable su impulso en el crecimiento comercial de DHL Express en la región Asia Pacífico, que incluye la expansión a India e integración del comercio doméstico Blue Dart en las operaciones de la compañía. Jean Bernard Gaudin y Alejandro Galán Knight Frank España está apostando por el Mercado del sector logístico e industrial reforzando su infraestructura con el nombramiento de Jean Bernard Gaudin como Director de Logística y a Alejandro Galán como Director de Industria. Knight Frank es especialista en la prestación de servicios de gestión integral de inmuebles, y desde esta área podrá prestar asesoramiento desde el análisis del producto y tipo de inmueble, hasta la selección, ne- gociación y cierre de la operación. Jean Bernard Gaudin cuenta con experiencia en empresas como Auguste Thouard (actual BNP Real Estate); la consultora insignia y la consultora inmobiliaria Exa. En una vida profesional paralela, Alejando Galán comien- za en el sector inmobiliario en Auguste Thouard, llegando a Director de Industrial y en 2003 fundó el departamento de industrial de Exa, liderando el departamento hasta la fecha. 28 Un proyecto premiado Tras haber sido distinguido con el Premio del Club Dirigentes de la Logística por su Proyecto Ibérico para el Grupo VolksWagen, que le ha permitido ahorrar un 25% en los costes, el máximo responsa- ble del Grupo Sesé avanza algunas de las líneas maestras del plan estratégico que guiará el avance de la compañía hasta 2016. complementariedad entre empresas especializadas, mediante procesos de unión empresariales u otras fórmulas de colaboración, para poder ofrecer la cadena logística completa. El mercado está sensible a estos planteamientos, concluye. Proyecto Ibérico: optimización de la cadena de suministro para VW El Proyecto Ibérico, ahora premiado por el sector español de la logística, comenzó a diseñarse en 2005, y consistió básicamente en una mejora de la operativa logística del Grupo Sesé para optimizar la cadena de suministro desde los proveedores de componentes de automoción ubica- dos en España y las plantas europeas del Consorcio VW, contemplando, además, los retornos de vacíos y devoluciones de las fábricas a los proveedores de origen. El proceso se definió en tres unidades de forma secuencial: proveedor – centro con- solidación – planta (con mercancía) –centro consolidación– proveedor (retorno de vacíos). En el modelo que vino a sustituir el Proyecto Ibérico, cada marca tenía sus propios centros de consolidación, localizados en el entorno de sus proveedores de piezas (ocho en total: tres para SEAT; dos para VW Navarra y otros tres para el resto de las Plantas europeas del Consorcio VW). Además, cada centro de consolidación contrataba sus propios medios para recoger la mercancía de los provee- dores colindantes. Esto ocasionaba un elevado coste del transporte con vehículos poco optimizados, tanto en las recogidas en los proveedo- res, como en las expediciones a las plantas. Según el modelo implementado con el Proyecto Ibérico, para los mis- mos puntos de recogida y suministro se planteó un nuevo concepto de recogida, consolidación y suministro. Se dividió la Península Ibérica en dos áreas, cada una gestionada por su propio centro de consolidación (uno en Abreu, Barcelona; y otro en Egües, Pamplona), para llevar a cabo la consolidación y expedición de la mercancía de toda la zona de influen- cia a todas las plantas del Consorcio VW (más de 30 plantas en siete países diferentes). Rutas mejor optimizadas: reducción del 25% en los costes La consecuencia directa de aplicar el nuevo modelo implica que cada centro de consolidación contrate sus propios camiones para recoger la mercancía de los proveedores de su zona de influencia. Ahora bien, por el incremento del volumen a recoger, las rutas están mejor optimizadas, re- duciéndose el número de vehículos necesarios para recoger las mismas toneladas, minimizándose igualmen- te los kilómetros en vacío. La expedición a las plantas se realiza con camiones mejor cargados, gracias a que sólo hay dos puntos de salida. De esta manera, se reduce el flujo de circulación en las carreteras y en los pasos fronterizos. Las recogi- das se realizan dentro de las 24 horas siguientes a la recepción de los avisos de recogida, y la consolidación de la mercancía se lleva a cabo durante 24 horas. Por su parte, las entregas en planta se materializan entre 48 y 72 horas, según el país de destino. La implementación del Proyecto Ibérico ha reportado al Consorcio VW, entre otras mejoras de índole medioambiental y social, una reduc- ción del 25% en sus costes para el desarrollo de la operativa de recogida y suministro de materiales a sus plantas europeas. Este ahorro se ha logrado mediante el paso de 8 que 2 únicos Centros Consolidadotes, lo lleva aparejada una reducción de la inversión en infraestructuras; una mejor optimización del transporte , tanto de recogidas como de expedi- ciones; la disminución del número de camiones precisos para llevar a cabo la misma operativa, disminuyendo los riesgos viales así como la conta- minación de CO2. Enrique Armendáriz Fotografía. Javier Jiménez manutencion & almacenaje 465 Protagonistas