Revista de LOGÍSTICA La mirada del camaleón En el desierto almeriense de Tabernas donde se rodaron tantos spaghetti western a me- diados de los sesenta del pasado siglo, uno de los actores habituales era Clint Eastwood jun- to al director de cine Sergio Leone y el músico Morricone. Se rodaba con un presupuesto tan ajustado que estaba terminantemente prohibido repetir una escena. Esta austeridad de medios que aprendió en Almería el gran director de cine Clint Eastwood le ha sido de gran utilidad a la hora de dirigir sus propias películas, tal como lo explicaba en una entrevista publi- cada hace unos meses en el País Semanal. Economía de medios y resultados excelentes. Seguramente no es tarea fácil aplicar con inteligencia los medios en el punto donde apor- tan valor y retirarlos de lo superfluo. Es la esbeltez en la fabricación (lean manufacturing) inventada en Toyota ( TPS, Toyota Production System) y que una delegación del MIT (Massach- setts Institute of Technology) llevó a las empresas automovilísticas americanas en los años ochenta. Tras la segunda guerra mundial, Toyota no tenía demasiados recursos para com- petir. Es entonces cuando sus ya legendarios ingenieros Shigeo Shingo y Taiichi Ohno desa- rrollaron herramientas de manufactura y gestión que condujeron a la marca a lograr los más altos estándares de calidad y rentabilidad y a ser el número uno del mundo. Esto ya es parte de la historia de las industrias, de las escuelas de negocios y de las más de medio millón de entradas en internet. El concepto de austeridad (esbeltez), trasladado a la logística como una estrategia a largo plazo, es la propuesta de La Fundación ICIL de logística de low cost. Es implantar la búsque- da continua de eficiencias midiendo el servicio y el coste. Pero va más allá de reducir costes, se trata también de cambiar la gestión a largo plazo. Es la mirada del camaleón que debe abarcar de punta a punta la cadena de suministro. Con esta bella imagen, José Segura, con- sultor, hablaba también del sentido común para aplicar mejoras. Asimismo es importante la colaboración entre los actores, una tarea complicada. Sin embargo, este es el caso del ope- rador logístico Disalfarm que cuenta en su cartera con sólo tres clientes: Bayer, Boehringer Ingelheim y Novartis. Una apuesta inteligente de sentido común entre tres potentes socios y competidores para obtener un servicio de calidad con flexibilidad y costes competitivos. Un ejemplo de colaboración que no es demasiado común pero se perfila como uno de los caminos a explorar en la logística del low cost. Otro es la intermodalidad. Los 30 km ferrovia- rios que unen la planta de SEAT Martorell con el Puerto de Barcelona han permitido ahorrar costes a la empresa y al medio ambiente. Es, sin embargo, un apunte en un cuaderno donde queda mucho por hacer. Y desde luego el low cost no es ahorrar costes con merma de la calidad. Es economía de medios y resultados excelentes: adelgazar de lo superfluo. Pero volviendo a Toyota, hace unos días, en uno de los peores momentos del mercado, la empresa vivió una tormenta mediática por flagrante falta de control de calidad en los acele- radores y alfombrillas de alguno de sus modelos. Una de las explicaciones más extendidas es la petición a sus proveedores de reducir costes, que llevó a la utilización de materiales de menor calidad. La marca número uno tendrá ahora que demostrar su saber hacer para manejar esta crisis, como hizo hace unos años Johnson&Jhonson en un caso de envenena- miento de un medicamento. El sabotaje le llevó a retirarlo del mercado y al cambio en el precintado del embalaje que ahora llevan frascos y envases. Y es que el éxito de ayer no es garantía para mañana. Se debe vigilar de punta a punta de la cadena y Toyota deberá volver a mirar como el camaleón de punta a punta de su propia historia, de la que tanto han aprendido las empresas. ❙ Revista fundada en 1965. Primera revista en España dedicada a la logística a partir de las especialidades de manutención, almacenamiento, producción, distribución física y transporte. 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