Las empresas pueden combatir la esterilidad con planes estra- tégicos, creatividad y actuacio- nes comerciales na” necesaria cuando la empresa padece esta dolencia. El “benchmarking” permite actualizar modelos y programas, facilita una visión actua- lizada del entorno en el que se desenvuelve la organización, poniéndola “ante el espejo”, lo que permite una comparación con los mejores para aprender. En este mismo contexto, sería recomendable efectuar estudios especí cos sobre los clientes hacia los que se dirige la or- ganización (al objeto de conocer sus necesida- des y el modo de satisfacerlas de forma com- petitiva con respecto a otras empresas). -Análisis detallado de las capacidades de los directivos. En muchas ocasiones, la culpa de la esterilidad organizativa es sencillamente la carencia de preparación de quienes dirigen. A veces, es incluso el máximo directivo el cau- sante de la esterilidad por su afán de protago- nismo basado en carencia de peso especí co. Como señala el informe “hay directivos que lo son porque han subido a base de no pesar, lo que suele estar unido al no pensar”. -Revisión de la cultura organizativa. En ocasio- nes, la organización puede quedar obsoleta a causa de una creencia obsesiva, casi mágica, en las verdades que quizá lo fueron en época del fundador. Se reiteran mensajes que tal vez fueron revolucionarios en su momento, pero que con el paso del tiempo han quedado re- ducidos a fórmulas sin capacidad de motivar. -Actualizar el producto. Lo que ayer fue innova- dor, hoy puede ser insustancial e incluso pro- ducir hilaridad entre quienes lo contemplan. Como sentencia el informe, “quien siempre vende lo mismo y del mismo modo, pronto de- jará de venderlo”. Conclusiones El estudio “Estado de Salud de la Empresa Es- pañola”, cuyo objetivo es mostrar los niveles de salud o de patología de las empresas que conforman el tejido empresarial en España, se concluye lo siguiente: -Estrés. La salud de las empresas españolas se ve debilitada por diversas patologías, y la más grave de ellas es el estrés, lo que signi - ca que funcionan bajo un ritmo as xiante, con lo que los empleados están en estado de ten- sión constante, a causa de una sobrevaloración de capacidades, a la escasez de personal, a la falta de información o a pérdidas de tiempo. Como consecuencia, aumentan los índices de absentismo, las bajas por estrés, los casos de síndrome de burn-out (estar quemado) y, en general, predominan las “malas caras”. Redu- cir el estrés supone mejorar la plani cación y jación de objetivos (realistas y alcanzables), la gestión del tiempo e implantar medidas de conciliación. Esta patología se ha visto agrava- da desde el inicio de la crisis (2008). -La hemiplejia es otra de las principales pato- logías de las empresas españolas. Esta dolen- cia impide la innovación y reduce la visibilidad comercial, por resistencias al cambio, conser- vadurismo, perfeccionismo, conformismo, in- seguridad directiva... y que se afronta desarro- llando canales de comunicación, fomentando la con anza y diseñando planes de formación. Esta patología también se ha visto agravada desde el inicio de la crisis (2008). -La miopía, implica pérdida de clientes y re- trocesos en las ventas, por una incapacidad para reconocer con antelación los cambios en el mercado, por falta de contacto con la reali- dad empresarial o por la priorización de lo ur- gente sobre lo importante, etc. Su tratamiento requiere implantar formación sobre el sector, modelos de benchmarking e investigaciones de mercado. Esta patología es más leve que antes de la crisis (2008). -Las empresas españolas tienen niveles bajos de asma y de impotencia. El asma, o ahogo - nanciero e incapacidad para alcanzar las me- tas, por falta de plani cación nanciera, eleva- dos costes jos, escasez de personal o entrada de nuevos competidores, suele generar quejas de los clientes, retrasos en los cobros y pagos, mal servicio postventa o absentismo. Superarlo requiere rigurosa plani cación nanciera, ges- tión e ciente de cobros, nanciación ajena, in- cremento de fondos propios o contratación de personal. Pese a los niveles bajos que registra, esta patología se ha visto agravada desde el inicio de la crisis (2008). -La falta de recursos nancieros, tecnológicos y humanos, la falta de voluntad y las metas por encima de las posibilidades generan impoten- cia o desánimo, desmotivación, baja calidad, quejas. Se afronta buscando socios estratégi- cos, nanciación externa, modelos de direc- ción por hábitos y políticas de formación. Esta patología es más leve que antes de la crisis (2008). Entre las patologías que son más leves que an- tes de la crisis encontramos: -Anemia (que suscita desgana, absentismo, im- puntualidad, mínima comunicación...), anore- xia (que provoca reestructuraciones, congela- ción salarial, descenso de la calidad...). En cambio, otras patologías que se han visto agravadas desde el inicio de la crisis, como la artrosis (que provoca falta de innovación, es- casa inversión en I+D, formación y tecnología, decrecimiento...), autismo (que genera retro- ceso en las ventas, pérdida de clientes, falta de rotación...), esquizofrenia (que se mani esta en críticas “por la espalda”, falsas promesas, falta de ética, amiguismo...), osteoporosis (que causa despidos, incapacidad para afrontar pa- gos, equipos obsoletos, excesiva rotación) y sordera (que fomenta el desprecio de la com- petencia, el ninguneo de los colaboradores, la falta de canales de comunicación uidos...). El análisis sectorial permite ver que las em- presas españolas del sector Banca y Seguros disfrutan de niveles de salud mejores que las del resto de sectores. En cambio, los sectores Comercio y Servicios son los que tienen mayo- res niveles de patología. En cuanto al tamaño, se observa que gozan de mejores niveles de salud las empresas españolas de tamaños me- dios (entre 100 y 250 empleados), aventajando en ese aspecto a las pequeñas y las grandes. Los departamentos de RRHH de las empresas españolas padecen mayores grados de enfer- medad que el resto de departamentos y que la Dirección General, siendo el estrés la do- lencia más prevalente. Por último, los mandos intermedios sufren más patologías que sus equipos, que la Dirección y la alta Dirección. Sus principales dolencias con estrés (funcio- nar bajo un ritmo as xiante, estado de tensión constante de los empleados...) y hemiplejia (falta de innovación, escasa visibilidad, proce- sos obsoletos...). 26 BIENESTAR LABORAL