PROTECCIÓN LABORAL por una pérdida del sentido de la realidad, exceso de relajación, incremento desmedido de costes, etc. Provoca excesivos costes jos, ratios de e ciencia delicados, caída de los ra- tios de rentabilidad, etc. Su tratamiento es la aplicación de sentido común, disciplina y rigor presupuestario, adecuada plani cación, etc. Nivel: 4,9 en 2014 y 4,9 en 2008. Otras patologías (en sentido gurado) de la empresa fueron estrés (+ 0,2 respecto a 2008), hemiplejia (+0,3), osteoporosis (-0,1) y esqui- zofrenia (-01). Ceguera en la empresa Algunos ejemplos de malas cegueras directi- vas son la vanagloria, la nesciencia (ignorancia de realidades por motivos de edad, posición, preparación, etc., que tendría la obligación de conocer), la falta de formación, la pequeñez (la medianía profesional), el exceso de informa- ción, el tener alma de turista en lugar de via- jero... Puede determinarse una Ceguera Organiza- cional a partir de la observación de síntomas como: -Pérdida signi cativa de clientes. -Retroceso de las ventas. -Fuga de empleados valiosos a empresas más retadoras. -Encerrarse en continuar con políticas que se han manifestado fallidas en la retención del ta- lento. -Productos obsoletos. -Crecimientos por debajo de lo esperado. -Disminución en el conocimiento de marca. -Dedicar más tiempo a hablar del pasado que a trabajar el presente mirando al futuro. -Pensar más en la diversi cación que en la con- solidación. -Dedicar más recursos a captar clientes nuevos que a delizar a los actuales. -Dedicar muchísimos recursos a lo urgente (corto plazo) y poquísimos a lo importante (lar- go plazo). -No cumplir los presupuestos previstos. -Cierre de puntos de venta y/o líneas de nego- cio. -Envidia de la marcha de otras compañías o personas, sin poner medio para emularlas. -Se critica visceralmente lo que hacen otros, pero no se ponen medios para mejorar el pro- pio rendimiento. Entre las causas de dicha ceguera pueden ci- tarse la dedicación excesiva y muy descom- pensada de la Alta Dirección al día a día (lo urgente) frente a lo estratégico (lo importan- te)... o viceversa; falta de métodos de trabajo, alta improvisación y/o improvisación; toma de decisiones basadas únicamente en la intuición; ausencia de benchmarking (observación-imita- ción de buenas prácticas ajenas). Organización esquizofrénica Según los autores del estudio, las empresas también pueden padecer esquizofrenia. Des- de un punto de vista organizacional podría de nirse como “organizaciones con compor- tamientos divergentes entre lo que se piensa, se dice y se hace. El discurso y la realidad no coinciden, con el inevitable malestar e hilari- dad que causa esa incoherencia”. El discurso y la realidad no coinciden ya que existen personas inseguras en la Dirección, produciéndose una mani esta incapacidad de comunicar la realidad y gestionar con ictos. La esquizofrenia organizativa produce críticas por la espalda, falsas promesas, falta de ética, ami- guismo, etc. Como prevención, se recomienda: predicar con el ejemplo (desde la Dirección), sustituir directivos incompetentes, ‘coaching’ de habilidades directivas, etc. El nivel de esta patología era 5,3 en 2014 y 5,4 en 2008. ¿Cómo identi car la Esquizofrenia Organiza- cional? Algunos de los síntomas comunes a las organizaciones con esta dolencia son: -Se atiende bien al cliente “externo” y mal al cliente “interno”. -Se pide iniciativa, pero se penalizan claramen- te los errores. -Se solicita participación, pero se imponen las decisiones. -Se solicitan esfuerzos importantes, pero no se acompañan de las recompensas y reconoci- mientos correspondientes. -Se habla de trabajo en equipo, pero se pre- mian los desarrollos individuales. -Se proclama con anza, pero aumentan los controles. -Se enfatiza que el capital humano es lo más importante, pero no existen políticas de ges- tión de los recursos humanos. Identi car síntomas similares debe conducir a una búsqueda de causas, entre éstas: perso- nas inseguras en puestos directivos; incapaci- dad para afrontar y gestionar adecuadamente los con ictos; cambios bruscos en el entorno que no han sido asimilados su cientemente (produciéndose una disociación entre la rea- lidad y lo que se piensa que es esa realidad); crecimientos orgánicos descontrolados, que derivan en falta de coherencia entre unas ac- tuaciones y otras, entre unos departamentos y otros; falta de identi cación de un modelo claro de gestión que explicite los valores de la organización, las formas de hacer. Esterilidad organizacional Desde un punto de vista organizacional, la es- terilidad podría de nirse como “organizacio- nes que cuentan con ideas, recursos, proyec- tos solventes..., pero no consiguen hacerse un hueco en el mercado por determinados aspec- tos que las limitan”. Los síntomas pueden ser: -Ventas exiguas. -Cierre de puntos de venta. -Retirada de determinados mercados. -Falta de franquicias y/o alianzas. -Ausencia de nuevas iniciativas. -Carencia de atractivo para los potenciales compradores. -Reiteración rutinaria de los mensajes con au- sencia de nuevos proyectos. -Huida de las personas con más talento de la organización. Para curar la esterilidad ocupacional los directi- vos de las organizaciones pueden llevar a cabo actuaciones como: -Enfatizar los desarrollos comerciales. Analizar la congruencia entre los planes estratégicos y su plasmación en las actuaciones y programas comerciales. -Potenciar las guras comerciales, tanto la de “gestor comercial” como los distintos niveles de las direcciones comerciales que existan en la organización; orientar la entidad hacia lo comercial (estableciendo, por ejemplo, bonus comerciales por consecución de objetivos), analizar la idoneidad de los canales comercia- les que se utilizan... -Establecer programas y actuaciones de “ben- chmarking”. El contraste con el exterior, aunque pueda resultar duro o molesto, es una “medici- La ceguera organizacional puede deberse a la falta de método, focalizándose sobre lo urgente y no sobre lo estratégico BIENESTAR LABORAL 25