nocivo provoca graves efectos perniciosos en el control jerárquico de la gestión de la empre- sa (Punset Casals, 2012:55). Además, quienes sufren las consecuencias más negativas de la toma de decisiones no suelen ser las mismas personas que las han tomado (Garzón Alarcón, 2001:175). El líder nocivo, argumenta Capriles (2009:1), “juega con los temores y necesidades de las personas, rechaza la crítica constructiva, crea chivos expiatorios para responsabilizarlos de sus propios fracasos, subvierte las instituciones y los sistemas legales, desatiende los resulta- dos y las realizaciones concretas, se aferra al poder e impide el ascenso de nuevos dirigen- tes”. También, las conductas del líder nocivo pue- den llegar a desencadenar psicopatologías. En este sentido, Reidl, Guillén, Sierra y Joya (2002:6-7) y Tiffon Nonis (2008:100-166) a r- man que diversas formas de psicopatologías incluyen trastornos emocionales dañinos para las personas que los sufren. Existen dos co- rrientes de investigación signi cativas, la in- vestigación de las emociones y de las psico- patologías. La primera corriente relaciona las estructuras del sistema nervioso con las emo- ciones (Ledoux, 1996:1-384 y 2003:727-738), y la otra relaciona los trastornos psicológicos de las emociones con diferentes estilos de in- teracción social y relaciones interpersonales (Keltner y Kring, 1998:320-342). En este sentido, el líder nocivo se caracteriza especialmente por su falta absoluta de empa- tía con la gente que trabaja en su entorno. En la misma línea de opinión, Glass (1997:1-288) de ende que, principalmente, la raíz de toda toxicidad en las relaciones humanas son los celos. Para el líder nocivo, el descontento y los sentimientos de insu ciencia de los demás provocan un ansia “celosa” de posesión del éxito de otras personas trabajadoras, así como el deseo de utilizarlas para su propio bene cio, en exclusividad. Según manifestaba Edelberg (2004:1-3), el lí- der nocivo es a menudo un ser narcisista, aisla- do emocionalmente, descon ado, se preocu- pa por su engrandecimiento personal y lucha por el triunfo, el poder y la gloria por encima de todo. Por su parte, Fitzpatrick (2000:6-50) lo de ne como un líder muy agresivo y violento con los empleados que dudan de él y capaz de crearse enemigos allí donde no existen. Según el informe de la OMS (2002:1-62), las diferentes formas de violencia interpersonal comparten numerosos factores comunes de nocividad y riesgo: “... algunos factores de riesgo consisten en características psíquicas y del comportamiento, como un escaso control de éste, una baja autoestima y trastornos de la personalidad y la conducta. Otros están liga- dos a experiencias, como la falta de lazos emo- cionales y de apoyo, el contacto temprano con la violencia en el hogar (ya sea como víctima directa o como testigo) y las historias familiares o personales marcadas por divorcios o separa- ciones. El abuso de drogas y alcohol se asocia con frecuencia a la violencia interpersonal”. Se puede a rmar que el liderazgo nocivo pro- mueve la aparición de una atmósfera psicoso- cial tóxica que llega a todos los componentes, departamentos y áreas de acción, causando daños colaterales y rivalidades en las relacio- nes laborales y personales de toda la organiza- ción empresarial. En este sentido, Heras Cobo (2004:8) subraya que “evitar el daño, aunque sea leve, ya debería constituir un argumento su ciente para emprender acciones de correc- ción y de mejora, porque mañana, con el mis- mo suceso, el daño puede ser grave”. Frecuentemente, estas rivalidades conducen a conductas absentistas, a envidias y al deterioro del clima laboral existente, para llegar, en ca- sos extremos, a la violencia (física y psíquica), desembocando en daños físicos y psíquicos para las personas, que la organización empre- sarial debería prever y evitar a toda costa. Pero no todo es negativo y nocivo. Son muchos los empresarios y líderes, que ejerciendo una rigurosa aplicación de la normativa vigente, hacen un seguimiento exhaustivo de las posi- bles fuentes de riesgo y nocividad que pueden afectar a sus organizaciones. Este seguimiento, aparte de pretender cumplir con la ley, tam- bién tiene como n reducir los costes provoca- dos por el malestar laboral que provocan, así como los costes de los índices de absentismo en sus organizaciones. Preocupados por las au- sencias del personal en su puesto de trabajo, recogen y gestionan la información necesaria con el n de comprender los efectos que han originado tal malestar laboral y tales ausencias, y así poder determinar las causas, para que es- tas situaciones no se repitan. Conclusión: interactuar para gestionar el bienestar Los auténticos líderes, no se distinguen sólo por su talento innato o por su dominio técni- co, sino por su capacidad de inspirar en otros energía, pasión y entusiasmo. En cambio, el líder nocivo se caracteriza especialmente por su falta absoluta de empatía con la gente que trabaja en su entorno. Minimizar los riesgos de daños físicos y psíqui- cos a las personas trabajadoras, debería cons- tituir un argumento empresarial su ciente para promover acciones de prevención, control, corrección, gestión y de mejora en la organi- zación empresarial, desde la alta dirección. ¿Creéis que aún existen empresarios que no han implantado su cientes estrategias de ges- tión, dejando de fomentar el bienestar laboral entre su personal, no consiguiendo minimizar los daños que el absentismo laboral y los am- bientes de trabajo nocivos provocan en sus or- ganizaciones empresariales? ¿Pensáis que aún hoy en día existen directivos y ejecutivos que, a pesar de conocer las consecuencias negati- vas sobre las personas trabajadoras y sobre los resultados económicos de la propia organiza- ción que suponen estas toxinas emocionales, no suelen hablar ni actuar en consecuencia, al ser un tema delicado y en muchas ocasiones considerado ‘poco importante’? Observad a vuestro alrededor, en cada uno de vosotros está la respuesta. *Miquel Àngel Serrat Julià. Doctor en Prevención y Seguridad Integral. Cri- minólogo. Profesor EPSI-UAB. 20 BIENESTAR LABORAL