emociones puedan ser discutidos de forma con dencial; proveen a sus compañeros de una especie de ‘amortiguador’ ante las exigen- cias y las actitudes de un jefe tóxico; interce- den en bene cio de sus colegas; reorientan situaciones dolorosas y enseñan a sus compa- ñeros cómo manejarlas”. Lidiar con la basura emocional Gestionar toxinas emocionales es tan peligro- so como trabajar con toxinas físicas y, según Frost (2003:15-16), los directivos en general no están su cientemente formados para este tipo de gestión, por lo que acaban también siendo vulnerables y cayendo, en algunas ocasiones, en las redes de la propia toxicidad. Esto les supone un contagio del “dolor emocional” rei- nante, pudiendo acabar siendo nocivos en sí mismos y transmitir (voluntaria o involuntaria- mente) su dolor y sufrimiento a los demás. En algunos casos, se de ende que el concepto de bienestar laboral ha pasado del plano lo- só co al escenario empresarial (Ayuso Manza- no, 2010:1). Lo que sí es cierto es que las orga- nizaciones empresariales deben disponer de su cientes medios materiales, económicos y humanos para gestionar al personal y conocer ampliamente a las personas trabajadoras (Do- mingo Tudó, 2011:1). De esta manera se po- drán generar actitudes positivas y motivadoras que permitan desarrollar talentos, compartir valores y potenciar habilidades. Alcanzar este objetivo primordial podrá conseguirse con la ayuda de la gestión de la actitud: es necesario contar con una actitud positiva y la implicación personal adecuada. Afortunadamente, en la actualidad, es posible encontrar empresas con directivos motivadores y “resonantes” (Gole- man, 2003:1-496), donde sentirse a gusto en el lugar de trabajo. Esta predisposición hacia el bienestar general corporativo debe exis- tir tanto entre los empleados como entre los directivos y responsables de las propias orga- nizaciones. A rma Álava Reyes (2009:13) que el hecho de que las personas trabajadoras se sientan más o menos bien en su entorno la- boral no depende tanto de las circunstancias especí cas de cada lugar de trabajo sino de la forma en que estas circunstancias son vivi- das por el personal. El liderazgo carismático y participativo disminuye el estrés del personal (Cooper y Smith, 2001:34-39) e incrementa el bienestar y la satisfacción de las personas tra- bajadoras. El esfuerzo, la participación activa y el trabajo de todas las partes implicadas en el proyecto de la empresa multiplican el éxito del colecti- vo. Si el conjunto de miembros de una com- pañía alcanza sus objetivos, la organización evolucionará y, junto a su personal, avanzará (Ayuso Manzano, 2010:1). Las investigaciones de Barling, Loughlin y Kelloway (2002:488- 496) demuestran que el estilo de liderazgo afecta la seguridad global en las empresas por sus efectos en la percepción del clima de se- guridad y la conciencia de seguridad que se instaura entre el personal. Líderes nocivos Al frente de las organizaciones consideradas nocivas, en la mayoría de ocasiones, suele ha- ber un directivo o líder también nocivo, con intereses y necesidades personales alejadas de las de la organización empresarial y del resto de personas trabajadoras que en ella realizan sus tareas habituales. La nocividad es el resultado de las actitudes emocionalmente insensibles de los directivos y de las prácticas de sus compañías que no sólo hieren las sen- sibilidades de algunos, sino que actúan como una sustancia nociva, absorbiendo la vitalidad al personal y a toda la organización (Frost, 2003:25). Los modelos de liderazgo nocivos son antecedentes para el personal de estrés y enfermedad (Schwartzmann, 2003:9-21) y los modelos de liderazgo basados sólo en la producción generan estrés, ansiedad y hosti- lidad en el personal de la organización (Bass 1999:133-153). Siguiendo esta misma línea de opinión, los principales estudiosos y defensores de las neurociencias y de las fuentes de malestar la- boral, como Piñuel Zabala, Oñate Cantero, o Goleman, entre otros, a rman que los líderes nocivos son las personas capaces, gracias a su posición y poder, de perturbar y trastornar el bienestar ajeno. Este modelo de liderazgo PROTECCIÓN LABORAL BIENESTAR LABORAL 19