“NEW TOXIC MANAGEMENT”: EMOCIONES Y LIDERAZGO NOCIVO Miquel Àngel Serrat Julià* En 2003, Goleman, Boyatzis y McKee dejaron constancia escrita de que “los au- ténticos líderes, no se distinguen sólo por su talento innato o por su dominio técnico, sino por su capacidad de inspirar en otros energía, pasión y entusiasmo” Estos sentimientos son transmitidos rápidamente por los líderes a todo el equipo de trabajo, estimulándolos. Por su parte, Vivas, Gallego y González (2007:49) de nen el liderazgo como “la capacidad de nivel de abuso en el lugar de trabajo” (Johnson y Indvik, 2001:705-713). Desde hace más de una década, se han abier- to nuevos campos de estudio en la psicología, como la psicología positiva, que centran su in- terés en estudiar la naturaleza humana basán- dose en los puntos fuertes de las personas y que proponen la potenciación de estas ener- gías humanas para que funcionen como amor- tiguador ante la adversidad (Seligman, 2002:1- 428 y Prada, 2005). Este nuevo enfoque de la psicología ha cambiado la forma de entender, también por parte de los líderes, la personali- dad y la conducta humana. Señalan, Palmero Cantero, Guerrero Rodrí- guez, Gómez Iñíguez y Carpí Ballester (2006:1- 23) que las in uencias sociales y culturales que absorbe cualquier persona a lo largo de su proceso de desarrollo van modelando su patrón conductual básico, haciendo que inte- riorice aquello que es injusto y aquello que es socialmente aceptable. El positivismo psicológico se centra en el cre- cimiento personal, la salud, el bienestar, la resiliencia, la plenitud y la satisfacción de las personas como medio para mejorar personal y grupalmente. Esta orientación de la psico- logía puede servir para que las personas que padecen circunstancias adversas en el trabajo sean capaces de superar los obstáculos a los que deben enfrentarse. También puede ayu- dar a quienes ignoran cómo deben actuar ante un ambiente empresarial nocivo, en el que al- gún responsable les hace difícil desarrollar su trabajo o cuando sus propios compañeros se convierten en sus principales adversarios. Mu- chas organizaciones tienen entre sus las di- rectivos que deben hacer frente al sufrimiento y nocividad que padece el personal a su cargo. Frost de ne a estos “gestores de toxinas” (to- xic handlers) como líderes de organizaciones empresariales que tratan de combatir (¿en so- dedad?) el sufrimiento emocional en el trabajo de su personal. Por su parte, Edelberg señaló que este tipo de líderes y directivos: “escuchan a sus compañeros de trabajo proveen un ‘mo- mento de vínculo humano’ creando un espacio físico y psicológico donde los problemas y las inspirar y de dirigir a los individuos y a los gru- pos. Las personas dotadas de estas competen- cias: articulan y estimulan el entusiasmo por las perspectivas y objetivos compartidos; cuando resulta necesario saben tomar decisiones inde- pendientemente de su posición; son capaces de guiar el desempeño de los demás y lideran con el ejemplo”. Los líderes son dirigentes que adoptan acti- tudes abiertas, responsables y cooperativas, adaptándolas a la forma de trabajar de la or- ganización empresarial. En estas actitudes, comprometidas con la organización y con las personas trabajadoras que en ella desarrollan su trabajo, se asientan las bases de la llamada inteligencia emocional y la psicología positiva. En este sentido, “la psicología positiva es una rama de la psicología que busca comprender, a través de la investigación cientí ca, los pro- cesos que subyacen a las cualidades y emocio- nes positivas del ser humano. Inteligencia emocional Concepto propuesto originalmente por Salo- vey y Mayer (1990:183) y popularizado poste- riormente por Goleman (1996:1-95), quien lo de ne como la “capacidad de reconocer nues- tros propios sentimientos y los de los demás, de motivarnos y de manejar adecuadamente las relaciones”. Esto implica la auto-re exión (identi car las propias emociones) y la habili- dad para reconocer las emociones de los de- más. Los líderes más efectivos suelen ser aquéllos más “inteligentes emocionalmente” (Gole- man, 1996:1-95 y Frost 2003:1-30). En 1990, Salovey y Mayer, apoyándose en las tesis de las “inteligencias múltiples” de Gardner (1983: 1-467), delimitan la inteligencia emocional en función de cinco dimensiones diferenciadas: el conocimiento de las propias emociones, la au- torregulación, la motivación personal, la com- prensión de las emociones ajenas, y la gestión de las relaciones. Los líderes más sobresalien- tes no sólo disponen de una potente “brújula ética” (Goleman, 2007:9-10) y de una gran ca- pacidad de gestión y automotivación personal, sino que son capaces de transmitir también a los demás la motivación, el positivismo y el optimismo que tanta falta hace actualmente a las empresas y al personal que en ellas trabaja y, que aún hoy en día algunos entornos sufren silenciosamente. Esta capacidad motivadora hacia las personas trabajadoras a su cargo y que están bajo su responsabilidad, es el motor principal para evitar fuentes de malestar labo- ral en la organización. Los mejores líderes no sólo están motivados por sí mismos, sino que son capaces de motivar a sus compañeros de trabajo y a las personas trabajadoras a su car- go, con actitudes de mando positivas, ya que saben gestionar y, a la vez, automotivarse. Ambiente de aversión Durante muchos años, la psicología ha dirigi- do su atención al estudio de lo negativo, a lo relacionado con la debilidad del ser humano y con las patologías y disfuncionalidades que esta debilidad provoca sobre las personas. También los líderes pueden llegar a ser seres incívicos. Especí camente la falta de civismo se ha de nido como: “el comportamiento irres- petuoso que mina la dignidad y la autoestima de los empleados y crea el sufrimiento innece- sario, indicando un desinterés por el bienes- tar de los demás, contrariamente a como los individuos esperan ser tratados” (Zauderer, 2002:37). En el mismo sentido, el concepto de “incivismo” en el lugar de trabajo se considera desde la psicología social como: “falta de res- peto” (Miller, 2000:25-42), “comportamiento aversivo” (Winters y Duck, 2000:59-77) y “bajo 18 BIENESTAR LABORAL