3o Trimestre 16 (sintonía con su personal), desconocen el trabajo de sus colaboradores, a quienes someten a presión. Por el contrario, el jefe-líder, con visión a largo plazo, vive con coherencia aquello que predica, enseña, delega funciones y crea opor tunidades. Sus habilidades se mani estan en el autocontrol y las decisiones e cientes en coyunturas críticas. Valora el factor humano per se (y porque sabe que no hay barco sin tripulantes). Está motivado y, por encima de todo, transmite motivación, el mayor activo de cualquier empresa. La desmesura Puede que sea difícil combatir la desmotivación. Pero lo que no tiene cabida en la sociedad actual es el efecto “Karoshi” o, dicho coloquialmente, dejarse la piel trabajando. En Japón, que hacen una lectura bien diferente de nuestro concepto occidental de liderazgo en seguridad, el exceso de trabajo está teniendo fatales consecuencias para la salud de la población: estrés, desconcentración y problemas físicos, como daños en la espalda, falta de movimiento, o incluso consecuencias peores por la mala alimentación o malos hábitos de descanso por falta de horas de sueño. La muerte a consecuencia del exceso de trabajo en el país del sol naciente es parte de una cultura ambiciosa que vive por y para trabajar sin cuestionarse el esquema o plantearle alternativas. Japón no tiene ningún tipo de ley que limite las jornadas laborales; y el exceso de trabajo, aunque esté remunerado, no es la fórmula para aumentar la productividad laboral, siendo una manifestación diametralmente opuesta al modelo de liderazgo en SSL por el que abogamos en el mundo occidental. La simple constatación de los resultados que cosecha un modelo opuesto al nuestro nos rati ca que estamos en el buen camino, del que presentamos, seguidamente, algunas estrategias. Lo que se lleva hoy: pro-actividad, e-Health... Las empresas no pueden imponer conductas saludables relativas al estilo de vida, alimentación, etc. a sus empleados, pero sí pueden in uenciar con discretos y sutiles ‘empujoncitos’. Es lo que se conoce como el “nudge” (empujar, en inglés), concepto que nace en 2008 gracias al libro “Nudge: improving decisions about health, wealth, and happiness - “Empujón: mejorando las decisiones sobre salud, riqueza y felicidad”), de Cass R. Sunstein. Sin imposiciones o prohibiciones, esta técnica, concebida para modi car conductas, facilita que las personas tomen la decisión que, convencionalmente, se considera como más correcta o conveniente en materia de bienestar laboral. La pro-actividad en la promoción de la salud en el puesto de trabajo (PSLT) es una ‘virtud’ que debe adornar a un buen líder, y que puede ejercerse de múltiples formas, como: ·Alimentación saludable Un empleado sano está en un estado psico- funcional óptimo para desempeñar su trabajo. ¿Por qué no ayudarle, con ‘empujoncitos’ a seguir un plan de alimentación saludable, cuando come en el trabajo, por ejemplo? Google España no decide lo que han de comer sus trabajadores, incluso mantiene en el menú los platos considerados como menos saludables, o los más calóricos.Sin embargo,la intervención se lleva a cabo sobre la presentación, haciendo que unos (los más saludables) resulten más atractivos y accesibles. Conocedora de la tendencia de los comensales en los bufets a llenar el plato con lo primero que tiene al alcance cuando empieza a seleccionar los alimentos, la tecnológica ha puesto en ese primer lugar las ensaladas y verduras, promoviendo así su consumo. Laboratoires Quinton, pyme española del sector farmacéutico, muy bien posicionada en el ranking de mejores empresas para trabajar, fue resolutiva y cambió su máquina de snacks, productos que no destacan por ser saludables debido a su alto contenido de azúcares, grasas, esencias, etc., por fruta fresca. máquinas vending de comida saludable, clubes de senderismo, centros de tness, control de sobrepeso, cursos de salvamento y primeros auxilios, programas contra el tabaquismo... Pese a todo, no faltan los detractores del ‘nudge’ o empujoncitos,que advierten de que es una manera de coar tar la liber tad individual, infantilizando a la población mediante técnicas sutiles. Ése sería un debate ajeno al valor pro-activo por el que se cita aquí. ·e-Health (‘Salud electrónica) El éxito y expansión de los “wearables” (dispositivos portátiles) estimula la imaginación y la puesta en marcha de programas de bienestar corporativo en la empresa. Pese a estar ante tecnologías emergentes, ya tenemos constancia de su potencial. La O cina de Prevención de Riesgos Laborales de Fomento del Trabajo señala al respecto que “los programas de bienestar más exitosos son los que combinan, de una forma humanizada y experiencial, la ciencia, el conocimiento, el empoderamiento, el ‘gamming’ y la tecnología. El principal objetivo es generar un compromiso continuo del trabajador consigo mismo, con la empresa y con su entorno, consiguiendo resultados de relevancia”. El concepto e-Health proporciona al trabajador una herramienta que le permite gestionar su bienestar personal día a día con total privacidad, mediante la sincronización de diferentes wearables, apps o básculas. De esta forma puede participar en actividades, retos o formaciones dentro de su comunidad según sus intereses y sus necesidades. L a norteamericana Texas Instruments (electrónica de consumo) cuenta con un programa de bienestar (“Live Healthy Wellness”) que constituye algo más que un empujoncito en la promoción de la salud. Para que sus trabajadores se cuiden, les ofrece: asesoramiento nutricional, Protección Laboral 88 La participación delegada del trabajador Sin un trabajador implicado (worker involvement) las políticas de liderazgo en seguridad y salud están abocadas al fracaso. Al respecto, la Agencia EU-OSHA nos recuerda que “el compromiso de los trabajadores en la gestión de la seguridad y salud laboral es otro de los factores cruciales para el buen resultado de la compañía. Esta participación puede conseguirse mediante representación del trabajador (como comités de empresa y representantes sindicales) o los representantes de los comités de seguridad y salud”. Según la Encuesta Esener, efectuada por la Agencia, el 67% de los centros de trabajo tenía medidas especí cas de representación de los trabajadores en materia de SST. Los delegados de prevención estaban presentes en el 64% de todos los establecimientos con diez o más empleados, y el 28% de las empresas tenían comités de salud y seguridad. Una minoría signi cativa (9%) de los representantes de los trabajadores entrevistados informó de una ‘escasa cooperación de la dirección’. En los establecimientos con 250 o más empleados, esta proporción se elevó al 15%, siendo menor en establecimientos más pequeños (8% en centros de 20-49 empleados; 6% en los de 10-19 empleados). La opinión de los responsables de SST y la dirección no siempre fue coincidente: un 11% de los técnicos de prevención y el 13% de los directivos informaron de ‘controversias’ frecuentes. La mayoría de los prevencionistas (91%) consideró que había contado con la información necesaria para desempeñar sus funciones. Estos datos no hacen sino revelar que el camino hacia el liderazgo en seguridad y salud dentro de las organizaciones es largo, además de tener que salvar los escollos que suelen surgir. El liderazgo activo (y e ciente) transforma la empresa también en el ámbito de la seguridad de los trabajadores Técnicas de prevención