3o Trimestre 16 Protección Laboral 88 Henkel: gestión del liderazgo en prevención Como buena práctica, cabe referirse al case study de Henkel, incluido en el ya citado estudio de EU-OSHA. Henkel es una compañía alemana, establecida en España desde 1960. En la actualidad, cuenta con una plantilla permanente de 1.300 empleados, que perciben la prevención como una responsabilidad propia. Las medidas preventivas están integradas en todos los niveles jerárquicos de la compañía. En Henkel el acrónimo SHE (Safety, Health & Environment -Seguridad, Salud y Medio Ambiente) está siempre presente en el nivel corporativo. La compañía ha establecido normas SHE que son vinculantes en todos los centros de la compañía a lo largo del mundo, y cuyo cumplimiento es auditado periódicamente por el departamento de auditoría competente en la materia. La visión y los valores de Henkel forman la base de una serie de códigos de conducta que guían las acciones del día a día. Uno de éstos es el Código de Trabajo en Equipo y Liderazgo, que subraya los principios de comportamiento tanto para la gestión como para el personal, y que son parte de la cultura corporativa de la compañía. Un buen líder aplica consistentemente estas directrices, que demuestra diariamente, pudiendo ser sometido a escrutinio a partir de las mismas. Como resultado, Henkel ha experimentado una drástica reducción de los accidentes de trabajo registrados durante los últimos quince años. la participación de los trabajadores afectados. En caso necesario, se debe impartir formación sobre la puesta en práctica de las evaluaciones de riesgos. Los resultados de las evaluaciones deben analizarse a fondo para aplicar las pertinentes medidas correctivas. - Los líderes deben propiciar la participación del trabajador Más allá de la obligación legal de consultar a los trabajadores en materia de seguridad y salud, los líderes deben participar activamente con ellos y proporcionar los mecanismos por los que pueden par ticipar en el proceso de toma de decisiones. Los trabajadores a menudo tienen la visión más clara de los riesgos que enfrentan y son susceptibles de poder sugerir soluciones simples y rentables. La involucración activa de los trabajadores y su empoderamiento para hacer frente a los problemas de seguridad también puede aumentar la moral del personal y la satisfacción en el trabajo - Los líderes deben garantizar una comunicación abierta continua, sobre la SST La comunicación clara aparece en este informe como una de las herramientas más poderosas para efectuar mejoras en la SST. Además de ocuparse de la comunicación vertical de las políticas de seguridad y salud, cambios y mejoras, también debe incluir la comunicación ascendente desde los trabajadores a la dirección, y un diálogo entre todas las partes de la empresa. Una cultura de apertura debe animar a los empleados de todos los niveles a exteriorizar sin miedo sus pensamientos sobre las cuestiones de seguridad. - Los líderes deben promover la colaboración La salvaguarda de la seguridad tiene que ser responsabilidad de todos, trabajando en colaboración. Los trabajadores y la administración deben trabajar conjuntamente para hacer frente a los riesgos. Los trabajadores deben ayudarse y aconsejarsemutuamente.Todoslosdepartamentos importantes de la empresa deben involucrarse. Y debe promoverse la colaboración con las partes interesadas externas –desde los clientes a los proveedores de servicios. - Los líderes deben facilitar la formación adecuada La formación es de vital importancia para el impulso de mejoras en los resultados de la SST, en el desarrollo de una cultura de seguridad, para ayudar a las personas y equipos a gestionar los riesgos especí cos, y para dotar a las personas en todos los niveles con los conocimientos y habilidades que necesitan para llevar a cabo sus responsabilidades de seguridad y salud. Deben dedicarse recursos su cientes a la a liberar el su ciente tiempo de su actividad diaria para llevar a cabo el entrenamiento junto con el resto de trabajadores. - Los líderes deben asegurar el acceso a la experiencia y habilidades que la compañía exige Lascompañíasdebenvaloraryapoyarasusexpertos internos y a todos aquéllos con responsabilidad en la supervisión de las conductas de seguridad. Los líderes deben aplicar métodos de aseguramiento de la calidad para garantizar que todos los que desempeñan puestos de responsabilidad están bien capacitados para el desempeño de los mismos. Los directivos de las pequeñas empresas necesitan estar preparados para aprovechar la experiencia y el soporte del exterior. - Los líderes deben efectuar un monitorizado, análisis y revisión con regularidad El seguimiento y la revisión de las políticas y procedimientos es un elemento vital para asegurar un lugar de trabajo seguro y saludable en la práctica. Hay que establecer objetivos de rendimiento evaluables, además de monitorizar su evolución. Deben analizarse los incidentes y accidentes, y sus resultados ser compartidos con todos los gestores involucrados. Debe compararse el rendimiento de las prácticas pasadas y actuales. Los posibles hallazgos deben ser comunicados abiertamente, con un proceso de revisión transparente tanto para los trabajadores como para el resto de actores clave. - Los líderes deben incentivar, reconocer y premiar los compor tamientos seguros Los líderes deben valorar el rendimiento en materia de seguridad y salud en las evaluaciones del personal, y al designar cargos directivos. El desarrollo de una cultura de seguridad debe estar vinculado a la promoción del personal en la empresa. Se pueden introducir los incentivos directos, tales como concursos, premios y bonos, tanto para estimular la generación de buenas ideas de seguridad como para recompensar el compor tamiento seguro. Los resultados o índices de seguridad y salud de la empresa deben aparecer en su Informe Anual, y los logros notables de las personas y equipos ser reconocidos y elogiados en las comunicaciones corporativas. Estrés de la organización / desmotivación del personal La salud es una manera de estar en el mundo y de ser en la vida. Por tanto, el comportamiento de la organización, según sus niveles de estrés, condicionará su salud corporativa. Todos sabemos de climas laborales alterados, enfermizos o patológicos, cuyos procesos de comunicación están distorsionados o con estilos o modelos de liderazgo excesivamente duros o blandos, que aumentan las posibilidades de que aparezcan casos de patologías mentales-laborales. El clima laboral ideal es de nido por algunos expertos como “un estado óptimo de las relaciones entre las personas, entre los grupos y equipos que éstas constituyen y entre los diferentes niveles funcionales y jerárquicos de la organización. No hacerlo, conduce, entre otros fracasos de gestión, a la desmotivación del personal. Dicha situación siempre tiene una razón causal que tiene que ver con la esperanza (buenas expectativas) y el proyecto (la perspectiva a medio largo plazo) dentro de la empresa, además de las condiciones de seguridad y salud laboral de la misma. Algunas causas de la desmotivación pueden ser : -Autoritarismo de los mandos intermedios o superiores. El estilo de dirección es determinante, pudiendo detectarse sus errores mediante encuestas de clima laboral. -Dé cit o errores de comunicación. Los empleados necesitan conocer explícitamente sus funciones, autonomía (si la tienen), a quién pueden recurrir cuando surge un problema y a quién dar las explicaciones, llegado el caso. -Falta de reconocimiento. El trabajador necesita verse valorado, sentir la empresa como un equipo al que pertenece y le necesita (compensación o retribución emocional). La desmotivación puede acabar hundiendo el clima laboral, con elevado coste para la empresa por pérdida de productividad, absentismo, rotación de personal, errores en el trabajo, o fuga de talento. Como apuntamos al inicio (liderazgo ideal), la desmotivación sólo puede revertirse ejerciendo un liderazgo positivo, un concepto en boga, pero difícil de convertir en realidad.Desafortunadamente,uno de los factores con mayor peso en la desmotivación de los trabajadores es el jefe y sus habilidades directivas. El psicólogo Robert Hogan (Universidad de Tulsa) es rotundo al asegurar que “siete de cada diez directores o gerentes son incompetentes, irritables, dominantes, explotadores o indignos de con anza, tienen pocas habilidades de toma de decisiones y se niegan a delegar su autoridad”. La leyenda de los malos jefes no es gratuita. Más del 36% de los jefes españoles son ‘tóxicos’ para sus empleados, y solo el 16% son ‘saludables’, según una ETT dedicada a reclutar talento. Los defectos que lucen comúnmente son incapacidad de comunicación (no escuchan ni consiguen que les escuchen). Los jefes incompetentes se involucran poco con su equipo, distantes y faltos de empatía 88 formación, y la alta dirección debe estar dispuesta