3o Trimestre 16 Protección Laboral 88 Live Savers Game se ha convertido en un paradigma de licación informática ludo-preventiva motivación, la concentración, el esfuerzo, la deli- zación y otros valores positivos comunes a todos los juegos. La gami cación se encuentra en el pun- to de intersección entre el área que queremos fomentar (marketing, educación, salud, etc.), la psi- cología y los juegos, creando experiencias atracti- vas que involucran al usuario. Además, ahora entra también con fuerza la tecnología para ayudar a fomentar que estas actividades sean todavía mu- cho más accesibles y atractivas para todos. La ga- mi cación trata de copiar de los juegos aquellos elementos y características que los hacen emo- cionantes y divertidos para obtener el máximo provecho de las relaciones con nuestros clientes o empleados. El uso más común de la gami ca- ción es animar a las personas a hacer cosas que consideran aburridas o que les cuesta aplicar. Por lo tanto, es factible su aplicación en el campo de la seguridad y salud en el trabajo, a n de que los trabajadores vean las capacitaciones como algo divertido, las normas como algo útil y el sistema de gestión como algo interesante”. “Los Juegos Serios –prosigue el autor- son sis- temas de materiales didácticos y software que pueden ser empleados como herramientas en procesos de enseñanza-aprendizaje. Los juegos emplean técnicas similares a las de los video-jue- gos o las simulaciones para construir entornos de aprendizaje. A diferencia de los video-juegos convencionales –cuyo propósito nal es la dis- tracción y el entretenimiento– los juegos serios promueven la construcción de conocimiento y/o el desarrollo de capacidades en el jugador a partir de la exposición a diferentes situaciones, casos o problemas de forma lúdica y atractiva”. -Posibles inconvenientes de la gami cación. Pinto Ariza advierte de que “la gami cación es una he- rramienta muy poderosa y atractiva. No obstante, si no se usa bien, puede jugar en nuestra contra, como por ejemplo: un sistema de logros o recom- pensas que haga pasar el resto del contenido de nuestra aplicación a un segundo plano. Obligar al usuario a ejecutar excesivas tareas que se re- quieran en el desarrollo del juego.Acabar perjudi- cando al producto o servicio. -Actualización permanente de las dinámicas de juegos. Pinto Ariza considera que “los profesio- nales encargados de la gestión de la seguridad y salud en el trabajo debemos reevaluar las estra- tegias que estamos usando actualmente ya que, según las investigaciones cientí cas, son las de me- nor impacto en el proceso de aprendizaje. El ob- jetivo es explotar el gran potencial que tienen las dinámicas de los juegos para fomentar el apren- dizaje de las medidas de seguridad e impulsar el autocuidado de los trabajadores”. Cronología de la gami cación El ser humano aprende jugando, hecho que pode- mos constatar con sólo observar la conducta de los niños. Johan Huizinga ya anticipó en el siglo pa- sado las tesis de la gami cación al a rmar que el juego forma parte de la cultura humana. En 1964, Edgar Dale, pedagogo norteamericano, concluyó en una investigación sobre el aprendizaje que “las simulaciones -como en el caso de los juegos- y las acciones nos llevan a un aprendizaje más profun- do que cualquier otra fuente”. Hacemos una sín- tesis de la historia de la gami cación en las últimas tres décadas. -Los 90. A medida que los ordenadores se intro- dujeron en las aulas, entraron también en escena las técnicas más avanzadas de gami cación. Jue- gos como Math Blaster y The Incredible Machine pronto tuvieron gran aceptación entre los más jóvenes, aunque se criticó que tales juegos que- daban muy lejos de los planes de estudios o se centraban excesivamente en la práctica repetitiva de un pequeño conjunto de habilidades como la suma y la resta. -Año 2002. Surgió la Serious Games Initiative (SGI), grupo encargado del desarrollo de ‘Juegos Serios’ (en entorno lúdico) para el ejército de Es- tados Unidos. El objetivo, según SGI, era “ayudar al usuario con una nueva dinámica pedagógica, exploración y herramientas de gestión utilizando la última tecnología de los juegos de ordenador. Asimismo, SGI también desempeñaría un impor- tante papel como ayuda para organizar y acelerar la adopción de los juegos de ordenador para una diversidad de desafíos que enfrenta la civilización actual”. En un momento en que la gami cación era precaria, SGI inició la creación de juegos edu- cativos que incorporaban la dinámica lúdica en entornos no lúdicos, como podría ser el entrena- miento militar o los simuladores de vuelo. -Año 2003. De la mano de una consultoría hoy desaparecida se introdujo un servicio que gami- caba los productos de consumo e incorporó la gami cación de empresa. -2004. G4C (Games for Change – Juegos para el Cambio) se especializó en juegos de impacto so- cial. Su ejemplo más popular fue el Peacemaker (paci cador), que permitía a los jugadores intro- ducirse en el con icto árabe-israelí para compro- bar de primera mano la di cultad intrínseca de ambas perspectivas, conociendo los problemas sociales del con icto. -2010. El término gami cación deviene popular debido al empujón de internet, que hace que al- gunos videos de la conferencia DICE sobre gami- cación se hicieran virales, aumentando el conoci- miento del nuevo vocablo. -2011. Primera cumbre de gami cación, que se celebró en San Francisco. El Oxford dictionary añade el término ‘gami cation’ a su lista de pa- labras del año, de niéndola como “la aplicación de conceptos y técnicas de los juegos para otras áreas de actividad”. Asimismo, despega la gami cación de empresa. El éxito de las aplicaciones anima a los desarrollado- res de software especí co, lo que hace crecer el negocio de la gami cación en las áreas de softwa- re, consultoría y marketing. -El presente. Desde 2011 la gami cación no ha parado de crecer, lo que se pone de mani esto en el número de conferencias, libros e investiga- ciones asociadas. Son muchas las organizaciones que están experimentando en este campo; sin embargo, la opinión está todavía muy dividida a propósito de su efectividad. Uno de los escollos –señala un especialista- es que “el 80% de las apli- caciones gami cadas actuales no conseguirán sus objetivos empresariales debido a un pobre diseño 33 de las mismas”. Recursos preventivos