32o Trimestre 16 Protección Laboral 88 Objetivo: la competencia emocional Para estimular el contagio de emociones positivas en el trabajo es necesario fomentar actividades formativas orientadas al desarrollo de las compe- tencias emocionales de los trabajadores (y directivos) con el objeto nal de promover su salud. El Manual nos recuerda que “la competencia emocional es una capacidad adquirida basada en la inteligencia emocional que da lugar a un desempeño laboral sobresaliente. Se trata de un proceso dinámico y emprendedor. Al hablar de competencias, se hace referencia a un conjunto de conductas que pueden aprenderse, por lo que aquellos trabajadores con carencias o limitaciones pueden ser entrenados para mejorar sus habilidades emo- cionales.Y para este entrenamiento resulta vital la formación que se imparte en la propia organización”. “La competencia emocional es especialmente importante en las profesiones que requieren interacción con los usuarios/clientes (Heron, 1990; McCullond, 1998), ya que contribuye en la calidad y e cacia del servicio, en el mantenimiento de una comunicación positiva y las relaciones interper- sonales efectivas en la organización y en la cultura saludable de la organización. Pero no solo es importante en este tipo de organizaciones; diferentes estudios señalan que tiene implicaciones muy positivas en el lugar de trabajo (Garrosa, 2006; McClelland, 1999), generando un clima grupal positivo y e caz (Kelner, Rivers y O’Connell, 1994)”. “Se relaciona también con la productividad, con la salud física y psicológica de los trabajadores y con el bienestar de la organización (Cherniss y Go- leman, 2001). Además, la competencia emocional de los trabajadores favorece la creación de una cultura de respeto y atención entre empleados y hacia los usuarios o clientes, un sistema directivo respetuoso y atento a las formas, una mayor adaptación a las exigencias laborales, un sistema de co- municación funcional y exible, una gestión más e caz en la organización, y una aceptación de la expresión de emociones negativas (Moreno-Jiménez, Rodríguez y Escobar, 2001)”. Para explicar este fenómeno, la neurociencia alude a las ‘neurona espejo’, células nerviosas que se activarían cuando ejecutamos una acción o vemos a otras personas ejecutarla y que provocarían la transmisión de emociones entre personas. “Por tanto –argumenta el Manual- las emociones positivas son un potente inductor de resultados positivos en los equipos de trabajo”. Y cita el caso de un estudio realizado en la Universidad de Pensilvania (Barsade, Ramarajan, Burack, 2008), cuya conclusión fue que “aquellos equipos de trabajo que experimentaban más emociones positivas presentaban un mayor número de conductas de cooperación y mejor rendimiento laboral”. “Otras investigaciones han destacado que la exposición ante una persona que muestra emociones positivas puede producir cambios en el estado emocional del observador. Además, se ha comprobado que el uso del humor por parte de los trabajadores, incide de forma directa en la comunicación y cohesión de los equipos de trabajo, así como en la satisfacción, la productividad y la creatividad”, sostiene el Manual. Liderazgo, cuestión capital Según los expertos, existe una relación entre las habilidades de inteligencia emocional y el liderazgo. Al respecto, Goleman destaca que “la aptitud emocional es importante sobre todo en el liderazgo, papel cuya esencia es lograr que otros ejecuten sus respectivos trabajos con más efectividad. La ineptitud de los líderes reduce el desempeño de todos: hace que se malgaste el tiempo, crea asperezas, corroe la motivación y la dedicación al trabajo, acumula hostilidad y apatía”. con más personas”, cita el Manual. Es muy numerosa la literatura cientí ca que señala que la inteligencia emocional constituye un factor común que caracteriza a líderes innovadores y directivos e caces (Cadman y Breuer, 2001). Del mismo modo, se considera hecho probado que una alta inteligencia emocional grupal está a la base de los equipos de trabajo e caces. Daniel Goleman ha de nido hasta seis clases o estilos de liderazgo e caz, que emanan de diferentes destrezas de la inteligencia emocional. Su clasi cación contempla las guras de: -Líder visionario. Está dispuesto a cualquier cambio que se requiera relacionado con la meta principal del negocio. -Líder instructor. Ayuda a los empleados a mejorar cada día. -Líder de afiliación. Trata de uni car a los miembros en un equipo de trabajo. -Líder democrático. Busca retroalimentación y consenso. -Líder que marca pautas. Consigue resultados de calidad con equipos motivados. Los estudidos avalan dicha tesis. “Una investigación con diferentes directivos (Leslie y Van Velsor, 1996) concluyó -Líder autoritario. Trata con los empleados que aquelloscon ictivosy,además,controlalascrisisque que fracasaban pueden llegar darse. 30 (despedidos, trasladados o estancados profesionalmente) tenían en común los rasgos de Manuel Domene. Periodista in exibilidad incapacidad adaptarse cambios, así como relaciones muy pobres con sus subordinados. Sin embargo, los directivos que triunfaban se caracterizaban por tener más autocontrol, más responsabilidad, más delidad, mejores habilidades sociales y vínculos positivos o de a los Las organizaciones saludables crean y comparten emociones positivas Bienestar laboral