2oTrimestre16 | PROTECCIÓN LABORAL 87 Congresos, jornadas y eventos entre el presente y el futuro de nuestra organización, por eso habría que diferenciar entre las empresas que hacen innovación y las empresas innovadoras”. Dado que la ‘resignación es el suicidio cotidiano’, Urarte apuesta por el inconformismo, argumentando que “para poder innovar, las empresas tienen que crear un entorno inconformista (EInc), en el cual las personas observadoras acabarán teniendo ideas, algunas de las cuales podrán implantarse inmediatamente y otras más complejas entrarán en un proceso de I+D. Las empresas más innovadoras del mundo han interiorizado esta cultura, y desde hace muchísimos años dejan un tiempo libre a sus profesionales para que lo puedan dedicar a crear ideas vinculadas al negocio, como Google o 3M, entre otras muchas”. Entorno “V.U.C.A.” La sigla VUCA surge de la agrupación de las iniciales de las palabras inglesas Volatile + Uncertainty + Complexity + Ambiguity, que explicitan la realidad de un mundo que es volátil, incierto, imprevisible, complejo y difícil de interpretar. Ante el panorama de incertidumbres, Urarte apuntó algunas de las tendencias globales: -El negocio de la inmortalidad. El incremento de la esperanza de vida (1 año cada año), previéndose para el 2049 la ‘fusión’ hombre-máquina (nanotecnología), con esperanzas de vida de varios siglos. “En dicho contexto pierde sentido el mundo laboral”, asegura Urarte. -Revolución energética y tecnológica. Electricidad sin cables, conexiones bluetooth, fin del petróleo, coches sin conductor, bio-tecnología, robótica, inteligencia artificial, impresión 3D... -Robótica. Ya es tendencia creciente. El cambio vendrá dado por el número de robots y la complejidad de las funciones que ejecutan. “En este tsunami tecnológico hay que tener en cuenta que cuanto más especialista seas, menos innovador disruptivo serás”, apunta Urarte. -Hiperconectividad. Redes sociales. Cada día más población mundial cuenta con una identidad digital. Se estima que el 70% de los lactantes actuales trabajarán en actividades aún no inventadas. En 20 años desaparecerá la mitad de los empleos actuales. Estamos ante un nuevo escenario que requiere nuevo talento, y donde las capacidades que poseemos actualmente han perdido valor. Ante un futuro que, pese a ser incierto, resulta motivador, Marcos Urarte destaca como valor imperecedero el talento de las personas. Al respecto, argumenta que “el reto es captar talento y fidelizarlo, pues ya nadie se hunde con el barco. Y el talento se gana más con proyectos que con empresas. Lo que no es aceptable es que los departamentos de Recursos Humanos se dediquen a gestionar la mediocridad y no la excelencia”. Decisiones estratégicas La conferencia de Urarte estuvo llena de ejemplos enjundiosos y frases semi- lapidarias que invitan a la reflexión, como: “el negocio de Disney es la alegría, el de Apple la belleza, y el de Google la sabiduría. Reiteración de compra no significa necesariamente fidelidad. Diferenciarse es muy costoso, imagínate el no hacerlo. Aún derrotado hay que hostigar al enemigo”... De todas, la más lapidaria y punzante: “Equivócate, pero rápido”, que siguen fielmente en Estados Unidos. Para fluir (con éxito) en la realidad líquida que impone nuestro tiempo se necesita una planificación estratégica que, según Urarte, ha de contemplar: -Definición de la dirección a medio/largo plazo. Establecer el posicionamiento deseado, es decir, a qué mercado queremos ir y cómo queremos ser percibidos. -Hacer un diagnóstico del mercado y de las nuevas tendencias que sitúe la organización en un punto de partida realista y desafiante: la alta competencia y la inestabilidad del mercado requieren olfato, innovación radical y respuestas ágiles. La rapidez en la toma de decisiones es una ventaja competitiva de gran valor. En muchas ocasiones, la anticipación nos dará esa ventaja competitiva. -Ajuste mutuo entre empresa y entorno. Adecuar la organización a los nuevos retos y desafíos. Saber con quién vamos a competir. Nuestros principales competidores llegarán desde otras industrias, no necesariamente desde nuestro mismo sector. -Identificar nuevas tendencias empresariales y aprender de la innovación de otros sectores mediante el análisis de casos prácticos. La prospectiva estratégica resultará de gran utilidad. -Identificar, generar y priorizar nuevas oportunidades de negocio. En el conocido análisis DAFO (debilidades-fortalezas) deberemos gestionar los cuatro cuadrantes, pero una organización deberá focalizarse especialmente cuando relacione sus fortalezas (F) con las oportunidades (O). En este cruce están el crecimiento y el futuro de la organización. Los cuadrantes de debilidades (D) y amenazas (A), por supuesto, hay que gestionarlos, pero son cuadrantes defensivos. -Identificar y potenciar las nuevas competencias necesarias. En un nuevo entorno necesitaremos nuevos talentos. -Hacer que la empresa sea más competitiva de forma sostenible. Buscar la diferenciación. Si una organización considera que diferenciarse es costoso, que valore el coste de no diferenciarse. Para poder conseguir “cuota de mercado” deberíamos conseguir previamente “cuota de mente. -Identificar y gestionar los riesgos. Contar con un mapa de riesgos como herramienta de control y previsión. En muchas ocasiones, las organizaciones empiezan su declive antes de que los resultados económicos lo digan. Banalizando este aspecto, los resultados económicos nos hablan del pasado, y para poder “prever” el futuro necesitaremos estar alerta con otros indicadores. Esto permitirá anticiparse y gestionar los “agujeros negros” en el mundo empresarial. Parafraseando a Jorge Luis Borges: “El futuro no es lo que va a pasar, es lo que nosotros vamos a hacer”. El futuro de una organización depende muchísimo más de sus propias decisiones que del entorno”. 109