24 TRIBUNA DE OPINIÓN tuación se vuelva irremediable. Desgraciadamente, el cierre continuado de empresas avala lo que decimos. Es decir, escogemos entre el modelo basado en la reduc- ción a ultranza de costes, sin pensar en las consecuen- cias; o apostamos por hacer que nuestra empresa ofrezca algo diferente a un mercado que deberíamos conocer bien, y que la haga rentable. ¿Dónde nos estamos posicionando en España? Triste- mente, hacia el modelo chino, intentando bajar precios hasta donde cualquier cliente nos pida, con tal de no per- derlo (¿Por qué no, si nos hace perder dinero?). La des- esperación de una parte importante de las empresas por bajar sus Gastos (que no sus Costes) es tan grande que no puede conducir a nada bueno. Yo comprendo que la forma más sencilla de bajar gastos es reducir el sueldo del personal o prescindir de tanta gente como indemni- mucho encontrar un competidor que, comparado punto a punto, nos pueda hacer sombra. • Crear lo que se llama cadena de valor (ya sabemos lo que es: el desarrollo de las actividades de una organi- zación empresarial generando valor al cliente final), que sea difícil de copiar para la competencia. • Ser muy cuidadosos en cómo ofrecer nuestros pro- ductos. Si un cliente es suficientemente importante como para querer algo a medida, se lo hacemos. Pero, en la mayor parte de los casos, no merecerá la pena ofrecérselo a otros porque no apreciarán el plus y no querrán pagar por ello. • Definir, con claridad, la parcela de mercado a la que nos vamos a dirigir. • A partir de ahí, hemos de convertirnos en especialis- tas, al contrario de lo que suelen ser las empresas grá- ficas, que pretenden afrontar todo el mercado. • Y hagamos que nuestra empresa alcance un nivel de zaciones seamos capaces de pagar, pero si no hay nada más, estamos condenados al cierre. Y a empezar con la extendida costumbre de dejar de pagar a proveedores, al Estado, al personal... y desaparecer, con mayor o menor elegancia, con la frecuente intención de reaparecer y dejar atrás unos millones de euros sin pagar. Hay que aceptar que los salarios de las AAGG de hace pocos años podían ser considerados anormalmente altos, pero hoy se ven demasiados en la banda de los 800 €/mes. Si pensamos con calma, nos daremos cuenta de qué tipo de oficio, empresas y Estado podemos construir en base a este tipo de trabajos y sueldos. El otro modelo, “el alemán”, es el de la alta especializa- ción de la empresa, con niveles salariales y de horarios que nada tienen que ver con el chino, ni con el español. Consiguen ser competitivos sin necesidad de destrozar a la empresa y sus trabajadores. ¿Y cómo se empieza? Por el principio, como siempre; y esto puede resumirse en unos pocos puntos: • Primero, decidir un producto o servicio que sea tan “especial” que a los clientes potenciales les cueste eficiencia, eficacia y efectividad que nos permita ganar dinero y ponga aún las cosas más difíciles a la compe- tencia. ¿Pura teoría? No, para nada; estamos de acuerdo que puede sonar a ese tipo de cosas que se copian de las re- vistas especializadas, pero no es así; esto se hace, en la práctica, de una forma sencilla, los resultados son espec- taculares, las empresas no cierran (lo de ganar dinero, en estos momentos, es “harina de otro costal”) y los traba- jadores no sufren tanto con los clásicos ajustes, a la baja, de sus sueldos. Y vale lo mismo para una empresa de diez empleados o de mil. Centenares de casos avalan lo que decimos. La extensión que me han pedido no permi- te entrar en detalles acerca del desarrollo de este tipo de actividades, pero, créanme, se hace. Y no quiero que este artículo deje mal sabor de boca a los posibles lectores, porque es cierto que hay muchas empresas que, de una u otra forma, ya están haciendo lo que hay que hacer, con una estructura adecuada a la rea- lidad de la parcela de mercado a la que se dirigen, con buenos resultados, y con la certeza de que volverán a cre- cer en cuanto vengan tiempos mejores. Que vendrán. I panorama