CADENA CRÍTICA 15 Perfecta para tiempos de incertidumbre En los últimos años, el grado de incertidumbre y de complejidad general del entorno en el que nos movemos ha afectado a todas las áreas de negocio de las empresas. Lo de menos es la naturaleza de éste o de aquel negocio. Lo importante es dar con la clave para poder operar, sin problemas, una cadena de suministros. Manuel Rodríguez subraya que “lo que consigue Cadena Crítica es que todas las funciones y áreas de una organización (licitaciones, ventas, diseño, logística, cadena de suministro y ejecución) trabajen en la consecución de un solo objetivo. Si esto no se hace así, si los diferen- tes departamentos que trabajan en un mismo proyecto se enfocan, sólo, en conseguir su propia eficacia, la finalización del proyecto seguramente se retrasará”. En otras palabras: lo ideal es sincronizar todas las funciones y departamentos involucrados para garantizar, con un 95% de posibilidades, que el proyecto se va a entregar en manera, forma y tiempo. Nada de predecir el futuro El doctor Meera Alagaraja dirige, en la Universidad de Texas (EE UU), el Supply Chain Systems Laboratory. Para Meera Alagaraja “lo que trata la aplicación de Cadena Crítica, más que de intentar predecir el futuro (algo, por otra parte, imposible) es de desarro- llar un sistema de gestión que sepa reaccionar, de manera rápida, a los cambios. En otras palabras, hay que estudiar el enfoque de las acciones, ver lo que se tiene y no se tiene que hacer... y sim- plemente hacerlo”. Un claro ejemplo de esto lo encontramos en la multinacional del acero Tata Steel, firma que ha implantado, recientemente Cadena Crítica. “Esto nos ha permitido alcanzar plazos de entrega mucho más cortos. Además, ahora podemos tomar decisiones mucho más precisas sobre qué producir, para quien producir, cuanto y cuando producir. De este modo, hemos conseguido que nuestro sistema general de producción sea más ágil, minimizando el exceso o escasez de existencias”, explica Alok Krishna, director general de Tata Steel. En un año, la rentabilidad aumentó más del doble y los niveles de inventario se redujeron en cerca de un 50%. Vencer la resistencia al cambio Si bien es el cambio de mentalidad de los trabajadores de la empresa —y, sobre todo, de sus gestores— lo que marca la diferencia a largo plazo, acerca de aplicar Cadena Crítica o no hacerlo, a corto no siem- pre es fácil lidiar con ese cambio de mentalidad. Esto se debe, en la mayoría de los casos, a que los gerentes están acostumbrados a pla- nificar sus cadenas de suministro e inventario de una determinada manera. Y claro, cuando se les pide hacer las cosas de un modo dia- metralmente opuesto, lo normal es encontrar una cierta resistencia. “Una característica típica en la cultura de departamento de muchas empresas es la presencia de relaciones interdepartamentales muy pobres, o incluso de rivalidad, entre cada una de las partes principales de la cadena. Estas malas relaciones se agravan aún más por la exis- tencia de un bajo nivel de confianza entre los diferentes equipos de trabajo. Un ejemplo. Si los encargados de gestionar la cadena de sumi- nistro (responsable de la satisfacción de la demanda) no se involucran, activamente, con las áreas de ventas y marketing (responsables de la creación de la demanda), el concepto de la cadena de suministro no podrá ser implementado fácilmente”, apunta Meera Alagaraja. Primero fuera, luego dentro No es suficiente con integrar a todos los actores internos dentro de una cadena eficiente. La clave, en muchas ocasiones, está en hacerlo también con los externos. Una vez hemos optimizado nuestros procesos internos, debemos poner el foco en todos aquellos agentes externos que escapan a nuestro control directo. El socio director de CMG Consultores lo deja claro: “Es necesario cambiar de mentalidad, dejar de ver los procesos como una cadena de suministros y verlos como una red de suministros. De esta manera habrá un solo objetivo común para el que trabajará toda la empresa: servir a sus clientes”.•