14 Pepe Varela Cadena Crítica o cómo producir más con los mismos recursos Dr. Reddy's Laboratories es una multinacional farmacéutica con sede en India, presencia mundial y un catálogo que incluye unos 190 medicamentos y 60 principios activos. Uno de los mercados más importantes de la compañía es Estados Unidos. Allí, hace cinco años, Dr. Reddy's Laboratories tuvo que pasar por un muy difícil momento que a punto estuvo de llevar a la filial estadouni- dense al cese de operaciones. ¿El motivo? Los retrasos a la hora de servir los pedidos eran, en aquel momento, realmente significativos. Esto se tradujo en que las calificaciones, por parte de los pro- veedores, habían descendido a mínimos históricos. Fue entonces cuando la filial decidió implantar Cadena Crítica Project Management (CCPM), un método de planificación de su cadena de suminis- tros y gestión de proyectos. ¿Resultado? El año pasado, la empresa fue galardonada como el mejor proveedor de todos los Estados Unidos. “Aplicando Cadena Crítica hemos logrado definir nuestro proceso de fabricación y, también, nuestras líneas I+D+i”, afirma Saumen Chakraborty, director financiero de Dr. Reddy's Laboratories. En otras palabras, hemos visto en qué tenemos que centrar- nos y dónde debemos mejorar”. Manuel Rodríguez es socio director de CMG Consultores, empresa especializada en implantaciones de Cadena Crítica, una metodología basada en métodos y algo- ritmos derivados, a su vez, de la Teoría de las Restricciones (en inglés, Theory of Constraints –TOC-), creada por el físico israelí Eliyahu M. Goldratt. En palabras de Manuel Rodríguez, las empresas que implementan Cadena Crítica en sus proyectos de gestión se garantizan la consecución de tres objetivos “mejora en el cumplimiento de los plazos pactados con sus clientes, reducción de plazos de proyectos y, por último, aumento de la capacidad productiva de la empresa sin tener que aumentar recursos” CADENA CRÍTICA