EMPRESA FAMILIAR 54 El imprescindible acompañamiento a las nuevas generaciones de la empresa familiar Cuando hablamos de empresa familiar, a menudo prestamos la mayor parte de la atención a los que ya están trabajando o actuando como accionistas responsables en la misma, y no a los futuros miembros que entrarán más adelante. Pero la realidad es que el rol de la nueva generación en el devenir y la continuidad del negocio será igual de importante que el nuestro, por lo que deberemos planificar su futura implicación y trabajar para ello ya desde que son pequeños. Ricard Agustín, fundador de Family Business Solutions y consultor de empresas familiares Con base en nuestra experiencia, desde que son niños y adolescentes, es importante acercarlos paulatinamente al negocio, para que conozcan y sientan suyo este legado que algún día les dejaremos en préstamo, y más adelante ya decidirán, o no, si quieren trabajar en la empresa de la familia. Esto podemos hacerlo de forma más formal en una Asamblea familiar, en aquellas empresas que están más avanzadas y que ya dispongan de este órgano, o simplemente hablando con ellos y enseñándoles las instalaciones donde papá o mamá van a trabajar a diario, en aquellas empresas más jóvenes o de menor complejidad. De igual forma, es importante no sobreprotegerlos y confiar en ellos conforme van creciendo y madurando. Aunque no ocurre con todos los jóvenes, sí que hemos conocido a algunos que, dado que sus padres siempre les han sobreprotegido, cuando llega el momento de asumir un papel más activo en la empresa familiar, se sienten inseguros. Esta inseguridad hace que la generación saliente no acabe de confiar en ellos y, por ello, retrasan el momento de plantear el relevo generacional y de retirarse; con lo que tenemos un círculo vicioso en marcha. Así pues, la generación anterior, esto es, padres y tíos, juegan un papel fundamental para ayudar a hijos y sobrinos a explotar sus aptitudes y su talento y ayudarles a crecer. Como ya hemos analizado en anteriores artículos, para lograr la continuidad del negocio, la nueva generación debe reunir ciertas competencias, formación y tener el talento y el talante para gobernar con éxito la compañía familiar. Por otro lado, dado que es difícil evaluar con objetividad a nuestros propios hijos y sobrinos, en caso de que surjan dudas sobre si las competencias y la capacidad de liderazgo de la generación entrante son las adecuadas, podemos apoyarnos en profesionales externos para realizar esta labor, sobre todo en empresas con una cierta complejidad y con un sistema de gobierno profesionalizado. Y, en caso de que aquellos jóvenes que están llamados a ser ‘los sucesores’ del negocio no estén todavía lo suficientemente preparados para ello, podemos animarlos a seguir formándose y a buscar el acompañamiento de un profesional, para que puedan desarrollar las competencias y habilidades personales y profesionales que necesitan para prepararse para su futuro rol, a la vez que van ganando experiencia y empiezan a asumir funciones. En el ámbito intrageneracional, esto también puede ayudarles a encontrar un encaje más funcional entre los diferentes miembros, fomentará el
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